學校文化是學校的組織靈魂，在這部開創(chuàng)性的著作中，教育專家托德·威特克爾和史蒂夫·格魯奈特給我們描述了一種讓學生愛上學習，讓教師愛上教學的學校文化，并給我們提供了獨特的方法、策略和建議。根據(jù)幾十年對組織文化和學校領(lǐng)導力的研究，本書提供了所有需要優(yōu)化學校文化和氛圍的策略。
備受中國教師歡迎的美國教育家托德·威特克爾又一重磅力作
6大文化類型、12大關(guān)鍵點、9大杠桿方案
精準分析和透視學校文化，幫助學校打造積極向上、前瞻性、師生積極參與的文化
讓學生愛上學習，讓教師愛上教學
托德·威特克爾，美國教育界的領(lǐng)軍人物，教師激勵機制、教師領(lǐng)導力及校長管理領(lǐng)域的專家，他的教育理念得到了世界眾多教育者的共鳴。托德博士出版了多本教育類暢銷書，其中包括《改善學生課堂表現(xiàn)的50個方法》、《教師一定要知道的17件事》、《如何調(diào)動和激勵教師》、《校長一定要做的15件事》、《如何應對難纏的家長》。
史蒂夫·格魯奈特，印第安納州國立大學教育領(lǐng)導力系主任。他幫助規(guī)劃了印第安納州中小學校長領(lǐng)導力學院，協(xié)助開發(fā)了印第安納州國立大學中小學校長預備項目，同時兼任一所高中和一所初中的校長。他的研究方向是學校文化和氛圍，并參與國家和國際層面的學校領(lǐng)導者研究，幫助學校領(lǐng)導者思考文化在改善學校管理方面所起的作用。
舒適-合作型文化中，教師們都會留意到其他同事在教室中所做的，他們有時也會彼此拜訪，探討下如何讓學生提高成績，但是有關(guān)如何挑戰(zhàn)學生這類話題卻不會深談，以免暴露他人的弱點。教師們盡管會分享如何有效地幫助問題學生，卻會小心翼翼地不敢提及他們同事的做法。舒適-合作型學校文化的格言是：“我們既然在同一個戰(zhàn)場上并肩作戰(zhàn)，就需要彼此相處融洽。”
舒適-合作型學校文化并不是真正意義上的合作型文化。因為教師們彼此太關(guān)注舒適度以至于不思進取——德威克（2007）稱其為“固化的思維模式”。教師們怕會影響到自己的前途而不愿意嘗試別的選擇。這在高績效的學校尤為典型。在提高學生成績方面，人們不愿意冒險。舒適型校園文化中，外在激勵取代了內(nèi)在的積極性。教師們會為努力工作尋找理由，而并非只是道德驅(qū)動（薩喬萬尼，1990）。如果學校要打破自己的墨守成規(guī)，新來教師內(nèi)在的工作激情就要及時點燃起來。這點需要校長主導，并由文化加以鼓勵。同樣的，止步于“很好”是成為“很棒”的絆腳石（柯林斯，2001）。保持舒適也是實現(xiàn)真正合作的絆腳石。
學校文化類型3：強迫合作型
我們開門見山吧：任何一個想要在自己學校塑造學校文化的領(lǐng)導者都有必要推行一些政策或措施，這在教師的微觀管理層面上多少有些強迫性或強制性。沒有合理的領(lǐng)導管理，學校文化不可能改善；只能更加傾向于自我保護。當校長意識到學校文化對學習已經(jīng)沒有激勵作用時，他會采取行動來推動變革——這些會被看作是對學校特征和員工信念體系的一種挑戰(zhàn)。
強迫合作型文化中，領(lǐng)導者決定員工的行為模式。校長通常會通過強制性合作和管控促進合作的條件來試圖加快學校改革的步伐。教師行為會變得越來越規(guī)范，教師的自主性會越來越弱。盡管強迫合作型學校文化意在推動教學新方法新技術(shù)的產(chǎn)生，但卻容易浮于表面，進而降低教師們做出改變的積極性。這樣的文化強迫本來根本不想合作的教師之間產(chǎn)生聯(lián)系，從開始就削弱了真正的合作關(guān)系。領(lǐng)導者會要求教師會面討論學生成績?nèi)〉玫倪M展，然后寫個報告來證明他們的確這么做了。
盡管要發(fā)展真正的合作型文化，適當強制必不可少，但是知道何時該妥協(xié)，何時可以讓種子萌芽卻很難。文化變革的步伐是緩慢的，人們需要時間了解和回應新事物，并形成主人翁意識。太快跳入駕駛員的位置會導致?lián)Q擋失去牽引力。領(lǐng)導想要介紹一種新愿景，好等德高望重的教師意識到這點并且愿意用自己的話來闡述。教師們更傾向于彼此模仿跟隨，而不是簡單地聽從校長安排。創(chuàng)造一種環(huán)境來建設(shè)新的學校文化，然后只能像什么都沒發(fā)生一樣袖手旁觀，這有點令人沮喪，但是，要記住文化是要根于人們的思想中，如果想要不費吹灰之力就改變?nèi)藗児逃械乃季S模式，那無異于癡人說夢。
學校文化類型4：巴爾干型
如果離散型文化鼓勵個體間競爭，巴爾干型文化在小群體內(nèi)也是如此。這種文化環(huán)境下，只有志同道合的員工團體間才會有合作。當母文化鼓勵教師彼此競爭時，亞文化會因錯誤的理由強勢發(fā)展。教師們?nèi)绻X得有必要為了地位、資源和領(lǐng)地彼此競爭，往往會招募其他教師形成一個小團體。如果校長的要求和團體集體意見不一致，后者往往會勝出。
亞文化的成員們會結(jié)伴出現(xiàn)，無論是開會、耳語，還是大笑；他們總是彼此緊密聯(lián)系。當領(lǐng)導想要征求大家意見作出決策時，他們會默契地彼此支持；更強勢的團體懂得他們可以合伙反對弱勢群體從而主導行為方式。巴爾干型學校文化中的員工處于被很多既存的比較強勢的團體分化或掌控的危險處境中。
學校文化類型5：離散型
這種文化環(huán)境下，人們往往我行我素。這種文化不會有太多沖突，因為人們根本不關(guān)心別人在做什么。員工在某些場合可能會合作或者一起大笑，但是大部分人都有自己的領(lǐng)地，并喜歡這樣。很多人會覺得會議是毫無意義的形式主義，大部分人會不�？磿r間以便能夠盡快去做自己的事情。大家會關(guān)教室的門——故意地象征性地。成功的教師會將其高效能完全歸功于管理者賦予他們的自主性。
離散型文化的學校也有對的地方。走廊中教師們也會彼此友好對待；有些人甚至一起午餐。這種文化的問題在于教師之間缺乏職業(yè)性互動，尤其在改進業(yè)績和提高學生成績方面。
學校文化成為離散型文化的原因有很多。在如今問責制的時代，教師們獨立工作更為簡單。論功行賞的機制使得教師們不愿分享自己成功秘訣。教學成為一種競賽——如果教師們彼此競爭，很可能也會讓他們的學生參與競爭。離散型文化中，教書育人成了“各家自掃門前雪”的做法。
這種文化中的教師更傾向于孤立，不愿接受來自上級領(lǐng)導或周圍同事的干預。如果允許員工在校園周圍建一道護城河，他們很可能這么干——甚至每個教室都這么干。這樣的文化以犧牲合作和外部支持為代價，促進個人主義的滋生蔓延。龐德爾(1998)曾指出，合作是把雙刃劍，“學校如果與當?shù)仄髽I(yè)合作，會發(fā)現(xiàn)他們多少依賴這些企業(yè)，并受其影響。學校從企業(yè)接受的財政或其他資源可能會導致學校卷入很多“臨時性支出”，這是管理人員和教師們都不能接受的。但是試圖尋求關(guān)鍵成員對此做法的支持，無異于為學校埋下了導致沖突的隱患。
如果從來不用去教室的話，校長的生活可以很輕松。離散型文化就是這樣發(fā)揮作用的。教師們更擁戴不愿參與教師微觀管理的校長。如果學生們表現(xiàn)很好，管理人員就不會找你麻煩；如果學生們出現(xiàn)問題，你應該來想辦法解決。向他人尋求幫助會被看作示弱；主動向他人提供幫助會被認為自大。離散型學校文化中，教師們并不了解同事們的工作進度，因此，對于學校學生取得的成績，他們也不會覺得與自己有關(guān)。
合作型文化的獨立性會使得離散型文化中的教師感到過度干預，尤其合作型文化“經(jīng)常以犧牲大家的職業(yè)判斷力為代價�！保嫷�，1998）離散型文化中的大多數(shù)教師習慣發(fā)揮自己的職業(yè)判斷力，無需太多他人肯定。在這樣的教師身上強制推行合作型文化，無異于允許他人踐踏自己的職業(yè)決斷。
離散型文化中，大家不會認真關(guān)注新事物，因為成員們只是滿足于現(xiàn)狀，盡管他們也會討論某些新式教學法，也有人會愿意付諸實踐。這樣的學校中的管理者們通常比較忙。即使他們有時間，恐怕除了給個笑臉，其他任何教育資源都給不了。有些教師甚至認為向校長尋求幫助可能會成為不良記錄，終會導致被開除。
學校文化類型6：有害型文化
如果合作型文化是所有學校應該為之而努力的，那么，有害型文化則是所有學校要不惜一切代價避免的。
試想某個學校里，教師們在工作時間睡覺、當眾羞辱學生，說別人閑話。一種文化要變得有害，只需要幾個消極的教師就夠了。很不幸的是，因為文化扎根于其成員認知層面，并具有很大影響力，要讓教師們意識到自己的學校已經(jīng)變得紊亂，可能沒那么容易。
在有害型文化中，教師們習慣關(guān)注學校管理和人事方面的負面事件，并以這些問題為借口為自己的糟糕表現(xiàn)辯護。幾件小事就會讓教師對學生降低要求。更重要的是，教師們不會認為這種態(tài)度是消極的，他們會認為這是學校的問題，而且這種消極態(tài)度也會蔓延到整個教師群體。
有害型文化的學校也并不一定是個是非之地。員工也可能對自己的表現(xiàn)很滿意，并很自豪地這樣表達出來。有害性教師也可能很有自信。實際上，他們有時恰恰是講話聲音高、穿著職業(yè)化，教室又整潔的一群人，但是當有害型文化中的教師們彼此合作時，他們這樣做的目的并非為了提高學生成績，而只是簡單地想保護他們看重的東西：他們自己。對外來訪客來講，有害型文化并不會不言自明。因為這種文化的特征之一就是員工會隱藏自己的信念。任何一次有害型文化的校園之旅都不會暴露出幕后真正的事實。如果的確有人注意到某些有害性事物，員工通常也會搪塞過去：“盡管有些老師看似沒有禮貌，我們還是認為這樣的態(tài)度對我們的工作很有必要�！庇泻π臀幕膶W校員工會認為，他們要對付那些出格的學生，還沒有任何學校的支持，要管理好學校付出多少努力，外人是不會體會到的。
在這樣的學校文化中，并非每個教師都是有害型文化思維模式，但是相當大一部分是這樣的，例如，尋求認同的新教師、缺乏管理層支持的沮喪的教師或者等待退休的老教師，通常會有意忽略有害型文化的存在。有些學校甚至嚴格限制教師致力于促進學生進步——對學生好的或許對教師利益是次要的。有害型文化可能開始于幾個消極的教師，進而演變?yōu)橛绊憶Q策的力量。
有害型文化像是某種自我應驗的預言，因為教師會把生存看得比成長更重要，他們就會忽視對學生的關(guān)心，有些甚至故意做出一些行為使得學生對其避之不及，例如，在班里嘲笑、諷刺、挖苦、侮辱學生等。在這種文化中的少數(shù)學生如果表現(xiàn)比預期好，進而就會被當成榜樣，標榜這種鼓吹有害型教師行為的信念體系。有害型教師往往也能找出班里或社區(qū)里受歡迎的人。
從未體驗過更加積極的文化類型的教師或者學生會認為有害型文化是正常的。對他們來說，學校本就應該是這個樣子的；如果學生想要成功，他們就必須接受教師們認同的負面的價值觀。在有害型學校文化中成長起來的家長會推崇這種文化并要求自己的孩子也接受它。這些人會認為，任何試圖改變學校文化的嘗試，都是對學校、對學生的不自知。在某些學�；蛏鐓^(qū)，所在班里有位特別負面的教師幾乎成了一件值得炫耀的事。
有害型文化會發(fā)揮影響力，阻止變革發(fā)生。人們會反復提及過去失敗的嘗試以抵制文化變革，并認為這是力量、自信和能力的象征。管理者會使溝通途徑單向化和指令化來保持文化有害性。假以時日，隨著好教師紛紛逃離，去往更加積極的文化環(huán)境，這種文化會變得更加強勢和同質(zhì)化。留下的人們想要改善，卻總是被失望和悲觀氛圍籠罩。要為學生的成就舉辦慶�；顒佣紩X得裝腔作勢，并成為大家爭論和嘲諷的話題。教師們上班就盼望著周末和下一個假期的到來，因為他們寧愿去別處也不愿留在學校幫助學生。
有害型學校文化中，低效能或消極的教師會因為自己的失敗而去指責學生家長或者管理人員，反而會被具有同樣心態(tài)的同事當作英雄。說著同樣的話，表達出其他教師的感受，這些人成為很有影響力的人。他們團結(jié)一致共同對抗外敵——這里，所謂的敵人就是個人責任。逃避責任是很多低效能教師不愿面對個人發(fā)展甚至拒絕社交媒體的原因之一——他們不愿意在別處看到別人的成功，否則他們自己的借口就會站不住腳。
你所在的學校很有可能具備一種或幾種本章提及的文化類型，盡管其中一種會占主導地位。當你閱讀這章時，希望你腦海中已經(jīng)浮現(xiàn)出學校中的某些人，并開始考慮重新塑造和改善學校文化的策略。你從哪里可以看出學校在改變的端倪？何時可以重新施壓？你需要施加多少壓力？你的學校會變成什么樣子？
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