為了幫助眾多企業實現人力資源管理的戰略轉型，本書在將傳統企業與世界500強企業的對比基礎上，反思傳統企業人力資源管理的弱點所在，總結一流企業的成功理念和方法，并結合一些成功人士在企業中的HR管理經驗，來探索企業人力資源管理的戰略轉型之道。本書理念新穎、視角獨到、內容生動、案例豐富，是一部值得一讀的實戰型人力資源管理書。
★傳統企業人力資源管理的困惑與失落：
一、人際關系復雜，管理工作繁重；
二、工作行為難以衡量，投資效益不明顯；
三、難以得到老板的認同；
四、上下夾擊，處在員工和老板的夾擊中；
五、權限不夠，工作難以開展；
六、很難招聘到既好用又能認同企業文化的員工；
七、薪酬制度難設計，績效考核難做；八、工作瑣碎、地位不高。
★本書在將傳統企業與世界500強企業的對比基礎上，反思傳統企業人力資源管理的弱點所在，總結一流企業的成功理念和方法，并結合一些成功人士在企業中的HR管理經驗，來探索企業人力資源管理的戰略轉型之道。
第一章卓越HR新視角：不一樣的世界
不同的企業，對HR有不同的看法，而不同的視角，也決定了企業不同的管理水平。傳統企業往往把人資部看成純粹的服務性、事務性部門，重業務輕管理，從而導致企業亂象叢生，陷入了發展的瓶頸；而成功的企業，會把人資部看成企業的戰略管理部門，把HR看成是企業的第一資源，進行戰略性開發和人才運營，從而推動企業實現跨越式發展。1 人資部，真的不長草嗎？
2 誰才是企業未來的“首席職能部門”
3 人才是第一戰略：這才是公司的優質資產
4 反思空降高管：老板，也有被“綁架”的時候
5 造產品前，先要造人
6 從HR“棋子化”到“自動化”
7 HR大視角：從人才“本土化”到“國際化”
第二章把好招聘關
有位世界500強企業的總裁曾給人力資源部這樣的評價：“人力資源部雖然不懂得賺錢，但卻懂得給企業找來會賺錢的人�！钡拇_，企業的人才水平就取決于HR的招聘水平。選人如同選鉆石，需要用心去甄別。只有拓寬企業的招聘渠道，嚴把招聘關，才能源源不斷地為企業獵取到出色的人才。1 “一流人才”VS“三流人才”
2 老板是“求才若渴”還是“葉公好龍”
3 企業的“人才客�！�
4 獵頭攻略：HR獵取關鍵人才的手法
5 嚴把面試這一關：選人就如同選鉆石
6 HR常用的面試手段
7 防不勝防的面試怪招
第三章透視世界500強企業的用才標準
許多企業在用人時，沒有明確的任職標準，在崗位人才配備時，完全憑用人部門領導的感覺，從而導致企業的用人制度一片模糊、混亂，許多潛在的人才得不到有效的培養和提拔。而成功的企業，會對用人崗位，尤其是關鍵崗位，建立完善的任職條件，對人才實行內部認證，確保符合任職條件的人才得以升遷，也為潛在的人才指明了努力的方向。1 測量人才的那把尺子
2 “精品”與“毒品”
3 “冰山模型”下的潛才開發
4 內部認證制度：職位只留給“有份”的人
5 “崗位說明書”是這樣用的
6 任職資格，決定人才升遷
7 任職資格體系與人才鑒定
第四章人才選拔：相馬，還是賽馬？
在傳統企業里，企業的人事權往往集中在部門負責人手中，而他們在選用人才的時候，往往采用“相馬”的方法，欣賞誰就起用誰，于是常常形成一股濃厚的“圈子文化”，即跟領導走得近的人容易獲得升遷的機會。而管理到位的企業，重在給員工塑造一個公平的表現平臺，采用“賽馬”的方式，起用脫穎而出的人才。1 “千里馬”是相出來的嗎?
2 部門一把手的“人事權”
3 “圈內”與“圈外”的潛文化
4 要“南郭先生”，還是“千里馬”？
5 用“賽馬機制”打破“暗箱操作”
6 將“人事權”收歸HR手中
7 以奮斗者為本
第五章人才培養：讓企業具備“造血”功能
有的企業只注重使用人才，而不注重培養人才，于是在使用人才時，容易患上“外招依賴癥”。當一些重要崗位空缺時，在企業內部找不到合適的繼任者，于是只好選擇對外人才引進，結果把內部員工的晉升通道給截斷了，從而導致大量內部人才外流。成功的企業則很注重內部人才開發，讓企業具備造血功能，從而擁有大批的后備人才。1 企業的“外招依賴癥”
2 “無才可用”，其實是個偽命題
3 外來的和尚真的好念經嗎?
4 把晉升通道還給內部員工
5 企業是這樣“造血”的
6 從“企業培訓”到“企業大學”
7 企業的“新寵”：網絡商學院
第六章績效管理：一切用業績說話
有些企業的HR之所以停留在事務性管理的層面上，主要在于沒能把績效管理推動起來，不能追蹤到每個員工的業績表現，導致企業的戰略性人力資源管理機制運作不起來，從而讓企業的管理工作處在原始狀態。管理到位的公司，往往都是從績效管理做起，在此基礎上構建出一套完美的人力資源管理機制，從而把人力資源全盤激活。1 企業亂象叢生的根源
2 績效真的考不起來嗎?
3 績效是領導“打分”出來的嗎?
4 一切用業績說話
5 績效體系的完美設計
6 那些高效的績效評估方法
7 績效結果的妙用之處
第七章薪酬設計：錢，要給到位
在當今時代，薪酬依然是企業首要的激勵手段，也是員工最為關注的。不同的企業，有不同的薪酬管理水平，不少企業采用的依然是低薪的固定工資制，沒有任何吸引力，由此也成了企業人才外流的首因；而成功的企業，會大力構建出一個完美的薪酬體系，通過結構化工資、寬帶薪酬，甚至股權激勵等戰略性薪酬計劃，來牢牢地吸引住人才。1 薪酬，依舊是首席激勵手段
2 成本與工資，其實是反比關系
3 工資，要靠討價還價嗎?
4 這才是完美的“薪酬體系”
5 讓薪酬隨業績起舞
6 制定戰略性薪酬計劃
7 用股權激勵拴住人才的心
第八章人才激勵：那是要下血本的
人才是要不斷激勵的，否則，人才的工作熱情就無法持久地激發出來。但人才激勵，是要下血本的，因為在知識經濟時代，員工作為知識型人才，素質高，追求也高，除了高薪之外，人才還追求工作自主、追求價值認同感、追求成長和前途。由此，企業必須從工作環境、管理方式、利益分配和創意福利等多方面構建出一套完美的激勵機制，讓人才愉悅起來。1 激勵，從尊重人才開始
2 價值認同，才能志同道合
3 人性化激勵往往比物質更有效
4 幫員工打理一下“職業生涯”
5 與員工分享企業的“蛋糕”
6 從“打工”到“做事業”的轉變
7 用創意福利感動人才的心
第九章人才使用：能上能下，任人唯賢
聯想集團的前總裁柳傳志先生，曾把企業的管理工作劃分為三部曲：建班子、定戰略、帶隊伍。他把干部隊伍建設擺在了企業管理工作的第一位。的確，干部是企業的骨干，只有把干部隊伍建好了，才能把企業的人心帶起來。但不同的企業，優秀干部的評定標準不一樣，任用方式不一樣，從而獲得的管理效果也不一樣。1 干部的兩大資格底線：品德與作風
2 干部不是擺設，而是為了攻山頭
3 人不人才，就看處哪個位置
4 中高級主管：崗位必須輪換
5 干部不是終身制：干部要能上能下，任人唯賢?
6 設立后備干部資源池：企業的“繼承人計劃”
7 建設多通道晉升機制
第十章留才管理：打造企業的人才磁場
不同的企業，有著不同的人才吸引力，人是有趨利性的，總是往誘惑性大的方向走；人才吸引力強的企業，往往成了人才的聚集地；而吸引力弱的企業，不但招不進優秀的人才，還成了內部人才流失的重災區。由此，企業應該規范管理，消除內部的消極系統，將員工價值與企業價值有機統一起來，從而形成強大的企業人才磁場。1 招人難時，留人亦難
2 要忠誠，就要贏得員工的芳心
3 老板永遠的痛：愛將叛逃！
4 有時，也要站在員工角度想一想
5 “企業目標”與“員工目標”真的相悖嗎？
6 消除企業內部的消極系統
7 讓企業形成人才磁場
第十一章離職管理：沒有不散的宴席
有聚就有散，再好的人才，也有跟企業分手的時候，尤其是知識型人才，往往都有自己的追求。人才的離去固然是企業的一大損失，但企業也沒必要為人才的離去而憤怒，取而代之的是轉換企業的用人思維，即從以往的“終身雇用”轉變為“終身交往”。因為離去的人才并不意味著跟公司徹底一刀兩斷，只要交往得好，依然能換種方式為企業所用。1 分手，未必是雨天
2 珍惜“離職面談”這一機會
3 完美的離職流程
4 遠離公司的“健忘癥”
5 從“終身雇傭”到“終身交往”
6 給離職人吃“回頭草”的機會
7 構建離職人才庫
第一章卓越HR新視角：不一樣的世界
不同的企業，對HR有不同的看法，而不同的視角，也決定了企業不同的管理水平。傳統企業往往把人資部看成純粹的服務性、事務性部門，重業務輕管理，從而導致企業亂象叢生，陷入了發展的瓶頸；而成功的企業，會把人資部看成企業的戰略管理部門，把HR看成是企業的第一資源，進行戰略性開發和人才運營，從而推動企業實現跨越式發展。世界500強人力資源總監管理筆記SHIJIE500QIANGRENLIZIYUANZONGJIANGUANLIBIJI第一章卓越HR新視角：不一樣的世界001人資部，真的不長草嗎？
一個企業管理水平的高低，其實只要看看企業老板對HR的定位就知道了。一直以來，對于HR的評價，不同的企業有不同的看法。許多企業把人事部認定成一個打雜、服務性部門，如同公司的公用保姆一樣，整天跟在其他部門后面，負責一些雞毛蒜皮的事務。在這類企業里，老板看重的往往就是那些能給公司帶來直接效益的部門，最典型的就是業務部、生產部、研發部等，認為這些是能給公司創造價值的部門；而對于HR，如同行政部一樣，是一個邊緣化的部門，而且地位比財務部都要差一大截。
有這樣一個案例：某公司召開經理級會議，各部門負責人逐一匯報部門近期工作，業務部匯報當月的銷售指標完成情況，聽到公司近期新增了幾個客戶，銷售指標超額完成時，總裁笑得合不攏嘴；生產部匯報當月各訂單按期交貨，品質部匯報生產壞貨率穩定在1%以下；研發部宣布又推出了幾款新產品……總裁聽得頻頻點頭。輪到人事部經理匯報招聘、出勤、人員離職等情況時，總裁表情淡漠，總結性地說了一句：“你們人事部，就是一個不長樹、不長草的地方�！�
在這位總裁的眼里，人事部就是一個不毛之地，是個花錢而創造不了效益的部門。其實，許多公司都把人事部的工作界定為：人員招聘、簡單培訓、員工考勤、工資核算，以及處理一點員工關系等日常事務性工作，充其量就是跟在其他部門后面，打打雜，做做后勤服務而已。人事部經常吃力不討好，工作累，還常挨大家罵；招不到人，或者到崗不及時，要被催罵；工資沒準時發放，要挨大家罵，出現勞資糾紛，要兩頭受氣。所以，這也是不少人把HR看成是公司最窩囊的部門的原因。
然而，HR就真的這么一毛不值嗎？其實不然，把HR看輕的公司，往往是不懂HR的公司，往往也是管理相當混亂的公司。因為這類公司屬于典型的重業務、輕管理的公司，老板眼中看到的只有錢，而看不到企業的長遠發展。中國企業的老板往往可以分為兩類，一種是純粹的商人，開公司的目的就是賺取眼前的那點錢，而很少去關注企業的定位和未來發展。這類企業往往是做不大的，以中小型企業居多，因為稍微到了一定規模就會陷入發展的瓶頸；另一種就是企業家，他們的眼光是不一樣的，他們關注的是把企業作為大家的事業平臺，研究如何做大做強。這類企業往往會把管理當成企業的發展基石，把人力資源當成企業的第一要素，往往會把人力資源部放在一個戰略高度，把公司人力資源全盤激活。
深圳某世界500強企業的總裁，對人力資源部有一番獨到的看法。同樣是一場公司管理層會議，總裁當著全公司高管的面，對人資總監作了一番高度的評價：“你們人力資源部是不懂得賺錢，但你們很會找給公司賺錢的人！并能讓他們拼命地為公司賺錢！”的確，公司有30多家子公司，100多位總經理級別以上的高管，數以萬計的各類人才，但這些人才都是人力資源部一手搜尋、甄選進來的；公司那套完善的管理體系，如龐大的培訓體系、人才任職體系、績效考核體系、完美的薪酬體系、晉升機制、企業人才池、企業文化等，全部是在人力資源部的主導下建立起來的。正因為人力資源部能協助總裁把眾多英才招聘進來，并有效將他們運營起來，公司的業務才能如此迅速騰飛，不到20年的時間，就由一家小型加工廠發展成世界500強企業。
其實，企業的管理主要是人才的管理，如何搜尋、培育、留住以及有效運營人才，這是企業發展的第一要務。人才運營的好壞也決定了企業經營的成敗，人力資源管理也必須從傳統的簡單人事管理的狹小泥坑里走出來，走向人力資源管理的戰略化。那些優秀的成功企業，海爾也好，華為也罷，無不是以人才為本，通過一套完美的人力資源管理機制把大批優秀人才匯聚起來，把人才的價值激發出來，從而促進了企業的騰飛！
2誰才是企業未來的“首席職能部門”
在企業的各大職能部門中，許多人往往把研發部、業務部、生產部作為價值創造部門，認為它們才是企業的價值創造者，而把人力資源部、財務部、行政部等看成是輔助部門，即僅僅為企業的生產經營活動提供一些輔助性服務。研發部是設計開發新產品的，被認為是企業發展的發動機，尤其是當前企業界陷入過度競爭狀態，公司產品的技術水平以及新產品的推出速度，往往決定了企業的市場空間；生產部作為產品的制造部門，是企業內規模最大的部門，企業的生產能力的大小決定了企業的規模大小；業務部是企業的收入創造者，只有業務部把產品銷售出去，企業才能把投入源源不斷地變成收入。所以，研發部、業務部和生產部一直以來，往往被看成是企業的“三巨頭”。
但是，在未來的發展中，誰應該是真正的“首席職能部門”？誰是最大的價值創造者？答案卻是人力資源部。有些人或許對這一觀點有所異議，但只要稍加分析就會明白。在知識經濟時代，人力資源超越了其他物質資源，成為了企業價值創造的最大來源。那么，如何對人力資源進行有效配置、管理，以最大限度地發揮出人才的價值？依靠的就是人力資源管理。從這點上說，企業人力資源的管理水平，決定了企業的發展水平和未來發展空間。
朗訊科技（中國）有限公司人力資源總監李劍波先生，把人們對人力資源管理的認識過程，劃分成了三個階段：第一階段，人力資源部門就是起草一些制度，給員工考考勤、發發工資，只做一些簡單的事務性工作，也創造不了什么效益。處在這一階段的人力資源部，是沒有任何地位的，而且管理工作也做不起來；第二階段，人們認為人力資源部的工作是服務，即為公司其他部門提供高質量的服務。第三個階段，人們對人力資源管理的認識達到了一個戰略高度。人力資源部的主要工作，就是為員工提供一個完美的工作環境：當員工每天來上班時，讓他們獲得機會去進行有意義的創造，從而把人力資源給激活了。正如朗訊科技公司前任董事長亨利·肖克先生所說：“公司領導的任務是創造一個良好的環境，讓每一個人都有機會去貢獻自己的聰明才智”。
不久前，在廈門大學召開了一次“會計學科建設學術交流會”，有一位廈門大學會計系的黃博導在作企業財務管理方面的報告時，感慨地講了一番話：“以前的財務部是公司的大部門，現在卻慢慢變成了小會計，被人力資源部趕在了前頭，許多管理工作由人力資源部在主導�！逼鋵�，黃博導講的是企業界正在發生的一種轉變：人力資源部正快速崛起，成為企業的核心部門之一；而且以后不光會超越傳統管理部門，如財務部、行政部等，其核心地位還會進一步超越研發部、生產部和營銷部，成為企業的“首席職能部門”，這是企業運營管理的大勢所趨。
我曾在一家大型集團公司擔任人力資源部經理時，公司新聘入一位人力資源總監和一位財務總監。既然有高管加盟，總裁就必須給他們排位置。有一次，人力資源總監正在外地出差，總裁把我叫進辦公室，給了我一份名單，也就是公司高管的排列順序，要我以后在會議和公司發文中，按照他排列的順序進行�？偛媒o出的高管排列順序是：總經理、人力資源總監、技術總監、營銷總監、生產總監、財務總監，以及各子公司總經理。當我把這一結果告訴人力資源總監時，他頗感激動，也領會到了總裁的深意。
果然，接下來的時間里，總裁給了人力資源總監眾多挑戰性任務：開展績效管理，推動公司的薪酬變革，打造集團統一的管理模式，然后向全體子公司推行，做到管理模式的統一化，消除以往的各自為政，自成諸侯的管理亂象。人力資源部在這一思想的指導下，組織各部門開展了一系列重大管理工作，大幅度提升了企業的管理效率，從而逐步成為了公司最令人矚目的職能部門。
企業的發展已越來越取決于管理這一基石，管理水平的強弱，也決定了企業的成敗。而企業的管理，主要就是人才的管理。如何構建一個高效、統一的企業管理模式，如海爾管理模式、華為管理模式等，這將成為各企業未來發展的重心所在。
企業的人力資源部今后至少承擔三大管理任務：一是推動企業的管理變革，當前大多數企業采用的依然是傳統的分工式、集權式管理模式，工作效率低、管理成本高已成為這類企業的一大通病。而在知識經濟時代，隨著知識型員工的興起和互聯網、軟件技術的普遍應用，企業的管理必然走向扁平化、無邊界組織化和團隊化，這將引起企業管理的顛覆式變革，而這一變革須由人力資源部去推動進行。
二是隨著企業集團化、多元化發展，子公司眾多，各子公司采用不同的管理模式，各自為政，不便于統一管理。而在“大數據”理念的推行下，集團公司必須加強頂層設計，由人力資源部組織構建統一的管理模式，以便在全公司范圍內推動執行，并打破各公司間的壁壘，進行整體運營。
三是大幅控制管理成本，在過度競爭時代，尤其是電子商務的廣泛應用，企業的競爭已演變成成價格的競爭。在產品趨于同質化競爭的時代，誰的價格低，誰就能贏得消費者，反之，誰的價格高于行業平均價格，很可能失去絕大部分的消費者。由此，企業的定價已由過去的成本加成定價法變成了目標利潤定價法，即定價模式為：成本=價格-利潤。內涵很簡單：如果某款產品，電子商務平臺上，普遍賣價是10元，那企業的最高定價也就是10元；如果企業每款產品的目標利潤要達到2元，那企業的成本就必須控制在8元以下。在這種定價模式下，產品的定價完全由市場所決定，企業唯獨能控制的就是成本，而且關鍵是人工成本和管理成本，這些成本的控制，也必須由人力資源部去推動。
由此可見，人力資源部必然成為企業未來發展的核心職能部門，成為企業價值創造的關鍵性部門。
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