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　　1998年，劉強東創業，在中關村經銷光磁產品。2004年，因為非典，京東偶然之下轉向線上銷售。2014年，京東市值已超400億美元，躋身全球前十大互聯網公司之列。
　　這是一個聽起來很傳奇的創業故事，但只有當事人了解創業維艱。
　　剛轉向電商時，傳統企業前景光明，而電商看起來前途未卜，京東如何能毅然轉型并堅持到底？資金匱乏的時候，京東靠什么說服投資人？在強大的對手面前，京東靠什么反超并一路領先？需要管的人增至幾千甚至幾萬時，京東如何變革管理？當企業發展開始用制度來規范的時候，又如何保持創業型企業對市場變化的敏感度、以及快速而強大的執行力？以新的消費需求為導向，不斷做出突破性的商業模式創新，說來容易，如何將它落到實處？
　　作為一個曾經不受行業歡迎的'攪局者'，京東彷徨過，焦慮過，甚至四處碰壁。歷經外界的不斷質疑，京東最終成為互聯網+的成功實踐者。這其中的不斷創新、突破，乃至顛覆，為傳統行業的企業轉型升級提供了經典的范本。
　　這是劉強東和京東人首向外界系統地闡述這10多年的成敗得失和發展邏輯。《創京東:劉強東親述創業之路》作者采訪258位相關人士，收集了400萬字的原始素材，不避諱，不粉飾，從京東的偶然觸網，到毅然轉型，用一個個真實、鮮活的故事，講述京東如何持續保持創業的激情，保持團隊的凝聚力和強大的執行能力，與互聯網磕碰磨合而堅決前行、不斷壯大。

      ◆講述劉強東完整發展歷程和戰略的力作。
　　◆深度遍訪258位京東群英，再現波瀾壯闊眾創大時代。
　　◆徐新、張磊、周鴻祎、徐小平、吳曉波鼎力推薦。
　　◆兩萬字劉強東內部講話完整發布！

　　序一
　　回歸零售的本質
　　文/劉強東


　　最新連續為兩本書作序：一本是沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的自傳，一本就是《創京東》。
　　說實話，我更喜歡分享閱讀沃爾頓自傳后的感悟，因為沃爾瑪是傳統零售業的標尺，高山仰止，讀沃爾頓的自傳，仿佛跟一位業內前輩促膝交談，總能得到很多啟發和激勵，也希望能記錄下來，跟團隊分享或用以自省。
　　而對于后者，雖然今天我也可以自信地說，京東模式創造了一種業內標桿，但顯然還遠不到樹碑立傳的時候，我們還在路上，未來還有無限可能。而且，識人易，觀己難，盡管因為投資、合作等等關系，我常常不得不在不同的場合介紹京東，但為自己點贊的事，還真的不符合我的性格。
　　因此，在志剛提出要寫這本書的時候，我唯一的要求就是，要把京東行進至今的成敗得失，都寫出來，不避諱，不粉飾。
　　還好，最終在這本類似"京東群英傳"的書中，不僅有一眾兄弟一路走來，與企業共同成長的激動與喜悅，也有面對外界質疑與突破瓶頸前的彷徨與焦慮，還有處處碰壁時的尷尬與窘迫。
　　但我也擔心，這本書過于龐雜繁復的細節描述，有可能會分散讀者對京東整體的認知。所以，我們不妨循著記憶，去介紹京東模式的本源。
　　共同記憶往往是最好的下酒菜。早年間，晚上加班之后，京東的兄弟們常常聚首在小酒館、大排檔，幾口酒下肚，一天工作積累的疲勞和郁悶化解大半，杯子碰在一起，工作上產生的摩擦也就此過去。更重要的是，在那樣放松的場合，大家可以一起言無不盡地討論近來業務上的得失：解決了顧客哪些難題，又搞定了哪些難纏的客戶。酒酣耳熱間，很多細節問題被及時發現并解決，很多銷售目標被拍著胸脯立下。第二天，兄弟們繼續滿血沖殺，而京東也在這樣的節奏中突飛猛進。
　　如今，兄弟越聚越多，回憶越積越厚，酒卻越喝越少了。
　　今天的京東已經飛速地壯大，大到已經沒有地方可以容納我們開一次全體員工會議。而且，隨著我們組織架構日臻完備，制度體系逐步建立，內部溝通協調也變得更加規范，人力考核激勵機制也更加完善，作為一家上市公司，我們不能再像草莽創業時期那樣的風格行事。而我最近思考和關注更多的是，組織嚴絲合縫，制度順暢有序，京東早期那種兄弟齊心的創業激情不應被稀釋，對顧客需求的迅速反應不能丟。我要求自己和我的團隊始終保持一家創業型企業的狀態：對市場變化要有最高的敏感度，仍然像早年的京東那樣具備快速和強大的執行力。
　　因為這就是京東的立身之本，也是我們出發的原點。
　　2004年，在更多人的記憶里，也許跟飛人劉翔的橫空出世聯系得更為緊密，沒人會注意到在中關村一群鼓搗光磁刻錄的家伙，忽然決定把自己的柜臺全部搬到網上。雖然當時，我們已經是國內最大的光磁銷售商，繼續布局實體店，仍然有看得見的不錯增長。但在彼時層層代理的傳統零售體系下，零售商為上游壓力掣肘，降低成本、提高效率的空間相當逼仄，及時回應顧客需求進行商業創新更是難上加難。而最終為這種低效率、高成本的零售渠道買單的就是消費者。
　　今天，我們不敢說京東是為解決消費者痛點應運而生的，但當時線上渠道的興起，的確讓我們看到了擺脫傳統牽絆、為消費者創造更多價值的巨大空間。這也是為何，京東全面轉型電商的2004年，成為我睡得最踏實的一年，因為我們終于可以真正直面消費者，大路朝天，施展抱負。
　　多年以后，我們最早的投資者、今日資本創始人徐新女士做過一個3000人的調查，結論是，京東的崛起順應了時代潮流，滿足了網上成長起來的中產階層對品質網購的巨大需求。
　　但在當時，我們其實沒有做過系統性的數據分析，只是通過我們線上線下經營的對比，發現通過線上渠道，我們能為消費者節省大量購物成本，這將使得我們更具競爭力。
　　因此，京東的由來，其實非常的簡單，無非是借助互聯網，以新的消費需求為導向，不斷做出突破性的商業模式創新，從而重構供應鏈系統，達到降低成本、提升效率的目的，最終為消費者創造價值。其遵循的仍然是零售行業本質規律。京東的發展壯大，從未離開這個本質，未來也必須圍繞這個本質。
　　2007年，我不顧投資人和高管團隊的反對，堅持開啟全品類戰略。理由很簡單，就是因為顧客在3C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足了他們的需求，就能把他們留下來。
　　同一年，我更加一意孤行地要自建倉配一體的物流體系，也是因為當時我們大量的顧客投訴是到貨慢、貨物損壞，我們分析后發現，利用當時的社會化物流根本無法徹底解決這些痛點。我認為只有自建物流，才能從根本上解決這個問題。這一次，我們同樣沒有做過專業和系統化的成本測算，白手起家，我們甚至一開始不知道怎么算。
　　決定做這一切的出發點只有一個：我們要提供越來越好的顧客體驗。顧客體驗越來越好，吸引的新用戶越來越多，但京東涵蓋了采銷、倉儲、配送、客服等環節的自營模式也越來越重。這使得我們在很長一段時間內受到業內的廣泛質疑。但質疑者沒看到、或者故意忽視的是，在京東厚重的模式背后，是行業費用率的大大降低，以及效率的大幅提升。我認為，模式是輕還是重并不是最重要的，最重要的是我們創造了什么價值。
　　有意思的是，當京東高效、低成本的運營鏈條，迅速延伸，并不可避免地與傳統零售體系發生碰撞時，更多的批評又開始指向，京東破壞了原有的價格體系，影響了很多人的飯碗，而將京東定義為不受歡迎的"攪局者"。在這里，我不想說，高效先進取代低效落后是必然規律，而只想回到零售的本質來再次申明，消費者滿意才是我們存在的價值。說實話，我內心里從來沒有太在乎過友商的競爭；我內心里最在乎的只有"消費者是否滿意"。
　　可喜的是，隨著京東市場開拓的逐步加深，越來越多的上游廠商開始認識到，電商通過降低成本和提高效率來提供價值，為他們提供高效快速低成本的銷售平臺、基于大量消費數據分析的精準營銷平臺。信任是合作的基礎，很多廠商逐漸把京東這樣的電商作為自己的主流渠道。
　　更值得一提的是，京東近來在智能制造領域的探索，還極大地豐富了電商與制造廠商的合作維度，依托京東大數據平臺可以反向改造傳統的生產方式，借助京東金融平臺的股權眾籌可以讓創新產品更早和更有效地接觸市場并得到反饋，眾多的制造業企業正找到轉型升級的新機遇。
　　而隨著京東平臺日益壯大，我們的供應鏈系統會越來越開放。這本書采訪了接近260位工作在不同崗位的京東人，對我們來說，也許可以起到敞開心扉給人看的效果，從而消除一些質疑，讓更多的潛在合作者可以更多地了解京東、走近京東。面向未來，京東做為互聯網+的成功實踐者，愿意在傳統行業轉型升級的進程中提供我們的價值。
　　當然，因為堅信京東自營模式的價值。我從不擔心來自外部的質疑，更不關心這種外界壓力是否會影響京東的股價。我更擔心我們會染上大公司常見的懈怠，甚而阻礙我們及時感知顧客需求，未做針對性創新。
　　近來，我們正在通過積極拓展海外市場和農村市場來滿足消費者廣泛而豐富的需求。我們還通過推出"京東到家"服務，連接線下服務，開拓O2O版圖，滿足消費者吃穿住行日常所需，我們希望通過擴大顧客覆蓋面，建立更好的客戶黏性，逐步完成電商對零售服務的全覆蓋。在這個過程中，我們通過京東的IT技術和系統，對基層傳統商業流通系統進行更新再造。無論是為農民，還是為大都市的消費者，我們給他們帶去正品低價的商品和高效的服務，致力于提升人們的生活品質。
　　除了戰略層面的突破性創新，常態化的執行層面的創新也學更為直接和關鍵。在京東，此類創新的催發，常常成為我們鍛煉培養人才的重要方式。山姆·沃爾頓說過：零售行業培訓人的方式是，將搬運貨物的推車，塞到一個剛剛前來報到上班不足30分鐘的家伙手里--說干就干，行動導向，精干型的家伙。
　　與之相比，近些年來，京東在培養實干人才，促進崗位創新上，有過之而無不及。因為我們面對的是急速裂變生長的電商生態，又要在其中圍繞消費者需求變化，做從無到有的體系建設。
　　比如，京東每年有40%的倉庫在搬家，這無論是對快遞企業，還是對于傳統商業機構都是不可想象的。但這對京東倉儲體系的員工來說，成了家常便飯，因此，倉儲體系內，從高管到基層員工，都練成了在不影響日常訂單生產的情況下，限時搬倉的本領。
　　再比如，大到倉儲系統研發、POP模式再造、家電價格體系梳理，小到自制商品填充材料、自創擺貨技巧，這些智慧結晶或靈光閃現，在各條業務線上匯聚起來構成了我們的核心競爭力。
　　十多年間，我真誠對待我們的員工，使得他們信任我，信任公司的未來，并與他們分享公司的成功，就是要在公司內部創造一種兄弟齊心的文化氛圍，共同呵護創業創新的激情。
　　2015年是京東開展電子商務的第十二年，十二年是一個輪回，這本書也許出來的正是時候。我希望老員工可以通過此書檢視過往，永葆激情，新員工也可以借此了解京東的由來源起，大家一起鑒往知來。
　　借此機會，我想感謝在京東一路走來的過程中，我們的投資人、股東、員工、合作伙伴給予我和京東公司的支持。沒有你們，就沒有我和京東的今天。當然，遺憾的是，因為這樣那樣的原因，很多在書中出現的熟悉面孔已經離開了京東，無論他們身在何處，我都要送上祝福，希望他們的日子過得越來越好。


　　序二
　　為什么是京東
　　文/李志剛


　　我的老家在湖北農村，10多年前購物不便。在村里的小賣部，一不小心就買到山寨的飲料、方便面。若是要買家電，就得趕上20公里的路到縣上經銷商開的門店，家電的品牌、型號選擇范圍比一線城市小得多。后來父母搬到了鎮上，我有時候會寄東西回家，不得不選擇中國郵政，因為一般的快遞還未將小鎮納入配送范圍。
　　很長時間里，中國零售業的發展就是這樣的不均衡，哪怕是中國最大的零售連鎖公司蘇寧，也不能將門店鋪設到縣級城市--他們嘗試過，但是成本太高了。中國廠商是依靠分銷體系，從全國總代理到省級總代理再到市、縣、鎮，這樣層層分派下來構建起覆蓋中國市場的零售網絡。中國排前列的家電廠商、IT廠商都是將分銷體系玩得爐火純青的。
　　在這個分銷體系里，信息、商品、資金的流動效率低下，對消費者來說，也是不公平的。家電價格區間段明顯，因為信息不透明，在一線城市市區內賣99元的電飯煲，到郊區賣119元，到村里小店就賣139元。在家電價格體系里，大代理商可能兩三個月周轉一次，小的則是進一批貨就賣一年，必須存在足夠高的利潤空間支撐其生存。
　　這個花費了30多年建立起來的、看似穩固的分銷體系，卻在這幾年遭到電商前所未有的挑戰。京東這家電商公司，在12年里憑借規模獲得更大的話語權，直接向廠商采購，商品送入京東的庫房，消費者在京東網站或者移動端下訂單，再由京東送貨上門。
　　2014年年報出來之后，京東凈收入1 150億元，同比增長66%；蘇寧營收1 091.16億元，同比增長3.63%。這是京東首次超過蘇寧，是應該寫入中國零售史的一次財報。就像聽到另一只靴子落地的聲音，中國零售業確實變天了。
　　2012年"8·15價格戰"的硝煙似乎還沒散去。那一年，劉強東在微博上發起閃電般的突襲，挑起京東針對蘇寧、國美大家電品類的價格戰。結果，電商行業的競爭對手們也紛紛下場，將價格戰變成了對京東的群毆。
　　京東狼狽了一段時間，但從長期戰略來看，京東是受益者。這場價格戰，因為眾多參與者推波助瀾的緣故，將電商行業內部的事件演變成全社會關注的焦點新聞（雖然當時的輿論不利于京東），讓消費者意識到線上線下大家電的差異。自此之后，京東大家電銷售額逐年快速增長。這也是線上線下兩種零售業態的激烈交鋒，中國零售業喊了幾年的"狼來了"終于成真。
　　這就是我為什么想做有關京東的這本書的緣故。
　　在我眼里，京東是新商業變革中的典型樣本。
　　第一，它沖擊了有數十年歷史的分銷體系以及零售連鎖模式，是中國零售業態從低效率到高效率的演進。
　　第二，它讓社會的信息流動變得更為公平、更有效率。
　　這兩點，在本書后文里有詳細的闡述。與其他顛覆舊有行業模式或者格局的創業公司不同，京東這家公司的特殊在于，它是一個傳統行業公司"逆襲"的故事。劉強東創業初期是做線下批發，后轉為零售連鎖，因為偶然的因素做起了電商生意，他順著傳統生意做起來，因為互聯網以及資本而打開了新世界的窗口，做成了世界前十的互聯網公司。
　　在寫這篇序言的時候，我剛剛在從北京到上海的高鐵上，遇到一對40出頭的夫妻，他們是創業者，更準確地說，他們是20世紀80年代末的大學生，后來下海做手機零件供應商，也是不大不小的老板了。他們剛剛從北京參加某個培訓班回上海，在高鐵上為某個創業方向爭論不休，正是當下被互聯網變革折磨得焦慮不安、滿大街尋找出路的傳統行業創業者。
　　過去30多年，中國依靠人口紅利、資本投資和開放市場三大動力來推動中國經濟增長，造就了制造業、外貿出口、房地產等行業的黃金時代。但是，人口紅利消失，海外市場需求萎縮，資本投資回報率降低，舊有的動力衰歇，意味著中國需要新的經濟增長動力。在溫州，曾經有小店老板繪聲繪色地向我描述，就在他的店對面，工廠老板是如何像大鳥一樣躍出陽臺，墜落在地，這個日子讓他難忘，以至于他在當天的日歷上畫了一個圈。自殺的溫州工廠老板，正是中國經濟轉型之痛的一個小小縮影。
　　中國經濟的轉型，在于創新，在于通過股權融資這一創新最重要的動力去推動創業者用新技術、新模式進行商業變革。過去的兩年我在不同的場合談過或者寫過由互聯網推動的中國新商業變革，也就是當下最受追捧的"互聯網+"。如電商之于零售、金融、醫療、教育、娛樂、能源等領域，都會有新技術、新模式去顛覆舊有的格局。所有用戶需求得不到滿足的、所有效率低下、交易成本過高的、所有被監管過度的領域在未來都有被創新顛覆的可能。
　　主導新商業變革的創業者們，正是傳統行業的掘墓人與新商業變革的開拓者。如何讓用戶以更優的成本獲得更好的服務和產品，這是他們思考的發端。傳統行業一切不必要的、損耗效率的環節，都是他們變革的對象。
　　在京東的歷史上，有三次起著決定性作用的戰略決策。第一次，是2004年轉型做電商，京東得以抓住了未來10年乃至更長時期的消費趨勢；第二次，是決定向全品類擴張，從只做3C產品轉為一站式消費平臺；第三次，是決定自建倉配一體的物流體系。巧的是，這兩大戰略決策都是在2007年做出的，都是劉強東在遭遇投資人和管理層反對的情況下堅持己見，推進下去的。
　　從2007年到2013年，京東主要干的就是這兩件事：讓線上商品選擇更豐富，讓自有配送送貨范圍更大、速度更快。面向全國銷售的京東，以統一的價格面向全國消費者，這意味著，就像搜索引擎在信息獲取上人人平等，電商在商品選擇上人人平等，為社會帶來公平和效率。在線下北京能夠買到的品牌，四川小縣城根本買不到，但電商可以買到，還可以送到家。越偏遠的地方商品價格越貴，京東的價值就越大，打破原來層層加價的分銷體系。
　　這個過程，充滿京東與供應商的博弈。但這是大勢所趨，更有效率的零售模式一定能夠取代低效率的零售模式。比起原有的分銷體系，廠商直接將貨物運送到京東庫房，只經過京東這一環節送到消費者手里，環節少了許多，效率提升上去了。
　　劉強東意識到，"最近一二十年來所有的創新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有關。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能夠生存發展。如果這兩點都達不到，所有的創新都沒有意義"。
　　京東提升交易效率、降低交易成本的背后，是京東對供應鏈強大、精細的控制能力。
　　人們很容易忽略京東的技術力量--盡管在京東內部，研發是第三大投入部門，僅次于物流和市場部門。若要打個比方，京東的技術是潤物細無聲，無處不在：無論是采銷部門的銷售預測系統、自動補貨系統，還是維系倉儲配送正常運營的管理系統。
　　零售要做的無非是理解消費者需要什么，對未來的銷售做出很好的預測來降低庫存成本。傳統零售的運營效率相對難以控制，很重要的一點是商品銷售預測很難做。京東2001年做零售的時候，預測鼠標每年能賣多少個，效果不好。這在線上更容易通過技術實現，技術能夠記錄消費者留下的每一絲痕跡，再進行數據分析。大數據驅動著整個京東的供應鏈和采銷系統。銷售預測作為供應鏈的源頭系統，它的準確率直接影響到供應鏈下游的自動補貨、調撥內配和庫存健康系統，以解決困擾傳統零售的問題：如何通過合適的供應商，以更低的價格、在精準的時間、按照優質的質量標準、獲得恰當數量的產品以滿足消費者需求？
　　線上能夠如實地跟蹤、反映用戶數量和活躍程度以及選擇偏好。在線下，這個問題很難解決。中國的零售連鎖商，曾經嘗試在門店門口安裝記錄儀，記錄客流量。但是，這得到的數據很膚淺，只能記錄究竟有多少人進出這個門店。而且，客流量又和業績考核緊密相關，一些門店不惜造假。
　　當京東通過信息、物流與資金，編織起一張串聯了全國各地的供應商、消費者、創業者的網絡時，這家公司不再是單純的零售公司，而成為依靠技術驅動、業務多元化的開放平臺。
　　在北京我家附近的華聯超市旁，長期停駐著一輛紅色的依維柯貨車，車廂用白色線條勾勒出一只微笑的小狗。這輛貨車被改裝過，車廂一面有敞開的窗口，穿著紅色工服的員工忙忙碌碌，不斷將一個個包裹遞給從地鐵口出來的年輕客戶，下班時分正是提取包裹的高峰期。
　　紅色的依維柯貨車是京東設置的自提點。在中國很多城市，京東已是熟悉的品牌，你可以在它的網站上訂購比線下價格更便宜的商品，并且通過它自己的物流體系，將商品送貨上門。除了送貨上門以外，京東還為部分客戶提供自提的選擇，以便客戶更自由地安排自己的時間。這時候，京東已經是年交易額2602億元，擁有近7萬名員工，自建物流遍布全國1862個區縣（全國共2860個區縣）。我突然想起，2012年春，我拜訪一位投資了多家電商公司的投資人，他說："京東想做成亞馬遜+UPS，是不可能的事。"很多時候，就是要將別人認為不可能的事辦成可能，你才會獲得最大的價值回報。
　　而在2014年，亞馬遜開始像京東一樣，自建配送，試圖將"最后一公里"掌握在自己手里。
　　劉強東做成了很多人認為不可能做成的事情。如果這事大家都覺得能夠做成，那它的價值能有多大呢？正因為大家都覺得做不成，這件事才具備更大的價值。京東是一家實干的公司，做的是世界上最臟最累最苦的活，賺著刀鋒一般薄的利潤。如果桌面上有100元，那你就只賺20元，80元讓其他人拿走，這樣，競爭的門檻就會很高。暴利意味著競爭的低門檻，會涌入更多的創業者，做出更新、利潤更低的模式，意味著等著別人干掉自己。
　　這兩年，新商業變革進入了深水區，與傳統產業的沖突越來越多，結合也越來越緊密。新技術、新模式的公司更深入地參與供應鏈里面來，以便獲得更多的商業價值。舉個簡單的例子，過去視頻網站的競爭局限于線上內容采購、播放流暢程度的競爭，而現在視頻網站不僅參與到上游內容制作中來，甚至還伸入到下游播放硬件（互聯網電視機）的制造、售賣中來。
　　這必然讓公司越來越重。重資產模式正是這幾年涌出的創業公司的特點，純粹的輕公司，商業價值越來越低。原本是苦逼的、被人嘲笑的活，現在變成了必須做的、無法繞過的事情。打個不大恰當的比方，就像美國攻擊伊拉克，先用空中力量打擊伊拉克的軍事力量，但最終還是需要地面部隊推進。
　　而這也對年輕的創業者們發起更多的挑戰，原本只需要懂得互聯網、懂得如何寫代碼、懂得如何管理工程師和產品經理，現在需要學習更多，學習供應鏈管理，學習如何管理線下的團隊。對于那些沉浸在0和1的二進制世界的極客們來說，線下團隊是另一個世界，或者說工程師團隊和地推團隊就像中國的城鄉二元對立結構，需要管理者跨越中間的溝壑。這正是創業者能從劉強東身上學到的，面對如此的沖突，京東是如何將有不同思維、不同話語體系的人凝聚成一個整體的？這正是這本書花費不少筆墨記述的地方。
　　在這本書里，我將京東歷史分為三個階段：
　　第一階段是1998年至2006年，是京東的草創階段，在這一階段，劉強東完成了用戶、資本、團隊的原始積累，從線下轉為線上零售，并且在電商行業嶄露頭角。
　　第二階段是2007年到2010年，以京東拿到第一次VC投資為標志，資本為劉強東打開了互聯網的新世界，京東進入了快速成長的時期，第一波職業經理人開始加入這個草根出身的公司，擴張全品類以及自建倉配一體的物流這兩大戰略就是在這一階段確立以及堅定不移執行下去的。
　　第三階段是2011年到至今，在這階段，京東繼續保持快速擴張，引進世界級的資本，支撐了京東巨大的物流投入，且拓展了劉強東的眼界：不讓他再局限于中國這一塊市場，而是放眼全球。京東的業務也變得多元化起來，"開放"成為這一階段的主題。同時，這一階段京東繼續內功的修煉：引進更多的高管，完善公司管理組織架構的搭建；重新梳理企業文化，以將整個公司捏合成一個有共同愿景、有凝聚力的團隊。在這一階段，京東初步體現出一家正規的大公司的模樣。
　　這三個階段的劃分，是京東從游擊隊打伏擊，進化為正規軍作戰，進而演變為集團軍的變化過程。
　　這個過程是團隊的升級換代。我發現，這正是創業團隊往往很難搞的一塊。創業團隊受限于種種條件，不大可能一開始就找到非常優秀的人才加入自己的團隊，也沒有必要一定要找到最好的人才捏合成創業團隊--看到機會，有互相認同的合適人才，那就干吧。
　　不過，如果公司發展還算順利，業務擴張了、人員擴張了，那就會面臨著管理短板的問題：在這個快速學習能力至關重要的時代，不是所有人的學習能力都能夠跟上公司的發展。舊有的團隊成員跟不上的時候怎么辦？
　　我看到了有些創業公司依舊是過去的老人打江山--盡管有些老人的管理能力已經成為公司新業務發展的瓶頸；我看到了有些創業公司激進地引進職業經理人，卻未安撫好老員工的情緒，新舊文化的沖突在公司內部爆發，內耗重重。管理從來不是一個溫情的話題，理性從來有著冷酷的一面。團隊的升級換代，歷來是考驗創業者心胸、管理技巧的問題。從中關村柜臺起家，在互聯網公司里極少有像京東團隊這樣低的起點了。而這家公司也經歷了團隊升級換代的考驗，基本是平穩度過。
　　從中關村的小小柜臺，到目前市值400多億美元的公司，京東的發展過程總結起來，關鍵無非是這三點：
　　第一，戰略。京東不是劉強東一個人做起來的，但京東的戰略絕對是劉強東一個人做出來的。轉型電商、擴張全品類、自建物流是京東最為重要的三大戰略。這些戰略決策，并沒有經過那么嚴密的計算，這當中有商業洞察的天賦，不過，更重要的是，思考的出發點是用戶體驗至上。京東做物流的起因來自于用戶抱怨當時糟糕的第三方物流。用滿意的用戶體驗倒推需要做哪些步驟，倒逼團隊想方設法在成本與效率之間取得平衡。一切生意的起點，來自于用戶需要。
　　第二，執行力。京東高效的執行力是我見過的公司里最強的，至少是最強的之一。這與京東從零售做起有緊密關聯，零售本身講究組織鏈條的嚴密、講究雷厲風行的執行力。
　　第三，企業文化。高效的執行力來自于員工對這家公司愿景的認同，來自于團隊的凝聚力。京東這家公司的管理難度罕見，一是擴張速度特別快，從1000人到7萬人只花了6年，翻了70倍；二是線上線下并重，就像前文說的，需要跨過城鄉二元對立的鴻溝。在這本書里我花費了很多筆墨寫京東的企業文化，不過，有一條是京東沒有寫進它的企業文化里，但我認為深植在京東骨子里，并支撐了京東員工激情奮斗的，那就是，劉強東創造了一個相對公平公正的環境，讓有能力的人能夠通過業績獲得相對公平的回報，包括收入、職位與地位。
　　我與劉強東交流，他認為自己正在從創業者到企業家轉變的過程中，京東還沒有到立傳的程度。我認同他的觀點，但是，我也認為，如果不抓緊記錄，那么很多鮮活的案例將隨著時間湮沒，最后只剩下枯燥干癟的數字與會議記錄。如果從2004年算起，在電商之路上已是第12個年頭的京東，有一些經驗和教訓值得與人分享。這就是我做本書的初衷，如果讀者能夠通過本書更深入了解京東，得到一些啟發的話，那就夠了。為什么是京東
　　我的老家在湖北農村，10多年前購物不便。在村里的小賣部，一不小心就買到山寨的飲料、方便面。若是要買家電，就得趕上20公里的路到縣上經銷商開的門店，家電的品牌、型號選擇范圍比一線城市小得多。后來父母搬到了鎮上，我有時候會寄東西回家，不得不選擇中國郵政，因為一般的快遞還未將小鎮納入配送范圍。
　　很長時間里，中國零售業的發展就是這樣的不均衡，哪怕是中國最大的零售連鎖公司蘇寧，也不能將門店鋪設到縣級城市--他們嘗試過，但是成本太高了。中國廠商是依靠分銷體系，從全國總代理到省級總代理再到市、縣、鎮，這樣層層分派下來構建起覆蓋中國市場的零售網絡。中國排前列的家電廠商、IT廠商都是將分銷體系玩得爐火純青的。
　　在這個分銷體系里，信息、商品、資金的流動效率低下，對消費者來說，也是不公平的。家電價格區間段明顯，因為信息不透明，在一線城市市區內賣99元的電飯煲，到郊區賣119元，到村里小店就賣139元。在家電價格體系里，大代理商可能兩三個月周轉一次，小的則是進一批貨就賣一年，必須存在足夠高的利潤空間支撐其生存。
　　這個花費了30多年建立起來的、看似穩固的分銷體系，卻在這幾年遭到電商前所未有的挑戰。京東這家電商公司，在12年里憑借規模獲得更大的話語權，直接向廠商采購，商品送入京東的庫房，消費者在京東網站或者移動端下訂單，再由京東送貨上門。
　　2014年年報出來之后，京東凈收入1 150億元，同比增長66%；蘇寧營收1 091.16億元，同比增長3.63%。這是京東首次超過蘇寧，是應該寫入中國零售史的一次財報。就像聽到另一只靴子落地的聲音，中國零售業確實變天了。
　　2012年"8·15價格戰"的硝煙似乎還沒散去。那一年，劉強東在微博上發起閃電般的突襲，挑起京東針對蘇寧、國美大家電品類的價格戰。結果，電商行業的競爭對手們也紛紛下場，將價格戰變成了對京東的群毆。
　　京東狼狽了一段時間，但從長期戰略來看，京東是受益者。這場價格戰，因為眾多參與者推波助瀾的緣故，將電商行業內部的事件演變成全社會關注的焦點新聞（雖然當時的輿論不利于京東），讓消費者意識到線上線下大家電的差異。自此之后，京東大家電銷售額逐年快速增長。這也是線上線下兩種零售業態的激烈交鋒，中國零售業喊了幾年的"狼來了"終于成真。
　　這就是我為什么想做有關京東的這本書的緣故。
　　在我眼里，京東是新商業變革中的典型樣本。
　　第一，它沖擊了有數十年歷史的分銷體系以及零售連鎖模式，是中國零售業態從低效率到高效率的演進。
　　第二，它讓社會的信息流動變得更為公平、更有效率。
　　這兩點，在本書后文里有詳細的闡述。與其他顛覆舊有行業模式或者格局的創業公司不同，京東這家公司的特殊在于，它是一個傳統行業公司"逆襲"的故事。劉強東創業初期是做線下批發，后轉為零售連鎖，因為偶然的因素做起了電商生意，他順著傳統生意做起來，因為互聯網以及資本而打開了新世界的窗口，做成了世界前十的互聯網公司。
　　在寫這篇序言的時候，我剛剛在從北京到上海的高鐵上，遇到一對40出頭的夫妻，他們是創業者，更準確地說，他們是20世紀80年代末的大學生，后來下海做手機零件供應商，也是不大不小的老板了。他們剛剛從北京參加某個培訓班回上海，在高鐵上為某個創業方向爭論不休，正是當下被互聯網變革折磨得焦慮不安、滿大街尋找出路的傳統行業創業者。
　　過去30多年，中國依靠人口紅利、資本投資和開放市場三大動力來推動中國經濟增長，造就了制造業、外貿出口、房地產等行業的黃金時代。但是，人口紅利消失，海外市場需求萎縮，資本投資回報率降低，舊有的動力衰歇，意味著中國需要新的經濟增長動力。在溫州，曾經有小店老板繪聲繪色地向我描述，就在他的店對面，工廠老板是如何像大鳥一樣躍出陽臺，墜落在地，這個日子讓他難忘，以至于他在當天的日歷上畫了一個圈。自殺的溫州工廠老板，正是中國經濟轉型之痛的一個小小縮影。
　　中國經濟的轉型，在于創新，在于通過股權融資這一創新最重要的動力去推動創業者用新技術、新模式進行商業變革。過去的兩年我在不同的場合談過或者寫過由互聯網推動的中國新商業變革，也就是當下最受追捧的"互聯網+"。如電商之于零售、金融、醫療、教育、娛樂、能源等領域，都會有新技術、新模式去顛覆舊有的格局。所有用戶需求得不到滿足的、所有效率低下、交易成本過高的、所有被監管過度的領域在未來都有被創新顛覆的可能。
　　京東骨子里，并支撐了京東員工激情奮斗的，那就是，劉強東創造了一個相對公平公正的環境，讓有能力的人能夠通過業績獲得相對公平的回報，包括收入、職位與地位。
　　我與劉強東交流，他認為自己正在從創業者到企業家轉變的過程中，京東還沒有到立傳的程度。我認同他的觀點，但是，我也認為，如果不抓緊記錄，那么很多鮮活的案例將隨著時間湮沒，最后只剩下枯燥干癟的數字與會議記錄。如果從2004年算起，在電商之路上已是第12個年頭的京東，有一些經驗和教訓值得與人分享。這就是我做本書的初衷，如果讀者能夠通過本書更深入了解京東，得到一些啟發的話，那就夠了。

　　李志剛，商業作家，出版有《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》、《人生：中國首部商業領袖集體傳記》、《顛覆者：中國商業變革中的新生代企業家》。曾任《彭博商業周刊/中文版》主筆、《全球商業經典》總主筆、《東方企業家》主筆、《南方都市報》記者。2014年成立李志剛工作室，通過文章、書等產品，專注于創業研究。

序一 回歸零售的本質
序二 為什么是京東
引子


第一部分
柜臺起家
試水電商
壯士斷腕
土得掉渣的公司
帶領綿羊的獅子
少年強東歷險記


第二部分
融資
戰略
博弈
戰斗！
物流
團隊
價值觀




第三部分
交鋒
管理升級
企業文化
渠道下沉
供應鏈
開放
資本
電商的邊界
世界的京東


后記


附錄劉強東內部演講
光榮與夢想，向千億邁進
京東的戰略與價值觀
不斷超越，迎接挑戰
給管培生的一封信
從“牛”到“偉大”
夢想照進現實，迎接新的開始
向萬億邁進

　　物流
　　10億美元豪賭
　　對照京東和亞馬遜的發展史，這兩家公司相似的地方很多，同樣是全品類銷售，提供一站式消費的平臺，同樣是自采自銷，控制供應鏈，同樣是開放平臺給第三方賣家。京東曾經是中國的新蛋，當它只賣IT產品的時候，2008年超過了新蛋；京東也曾經是線上的蘇寧，在它只賣3C產品，還未將品類擴張至圖書、日用百貨的時候。在很長很長的時間里，京東還會繼續被人視作中國的亞馬遜。
　　不得不說，貝佐斯和劉強東的思路很相似，或者說劉強東從貝佐斯那里也得到了啟發：零售用大量的投入來換取規模，做出來的人是不會給中型電商機會的，他們的邏輯就是，融資做規模，在現金流為正的情況下，玩命增長，不要利潤。
　　京東是什么時候發生蛻變的，變成“誰也不是，我就是我”？2007年，劉強東考慮自建物流，倉配一體。這是亞馬遜沒有做的事情，亞馬遜的物流建設重在倉儲，最后一公里的配送交給了聯邦快遞和UPS。不像美國有完善、規范的物流體系，中國的快遞公司很長時間里是以亂著稱，就像諸侯混戰割據一方，沒有哪家公司（除了中國郵政）能夠建成覆蓋中國全境的網絡。快遞公司多以加盟店的方式擴張地盤，這導致了服務質量極其不穩定，充斥著各種暴力卸貨的手段，甚至丟貨的事故不少，很多是監守自盜，偏偏因為缺乏監管而沒法追溯。
　　劉強東在董事會提出了自建物流的戰略規劃，投資人表示，你先做做預算吧，不直接否掉的原因是不好意思。劉強東做出了預算：需要花10億美元。投資人一看這個數字，都要哭了，你連2000萬美元都沒有融到，現在說要花10億美元，這還讓不讓人活啊？
　　徐新計算過，京東投資倉配一體的物流，一個城市一天送20單肯定虧錢，一天送2000單就能盈虧平衡。但是從20單到2000單，需要很長時間，有的城市可能要9個月，有的可能需要兩年。長時間虧損，京東受得起嗎？
　　劉強東堅持要做。投資人雖然沒有徹底想通，也沒有特別激烈反對，劉強東的決策到底對不對，在那個階段是沒有答案的。但他們相信，劉強東對商業有著特別強烈、敏銳的嗅覺。
　　2007年8月，劉強東開始在北京小范圍試點，招聘北京配送部負責人。2008年5月，北京配送部開設了5個站點，每個站點負責的配送面積相當大，例如亞運村站覆蓋了北京北部大部分地區，北到天通苑，南到北二環，西到八達嶺高速，東到望京，亞運村的5名配送員負責大概一百平方公里的地區，一天送貨三四百單。2009年上半年，亞運村分裂為3個站點，將天通苑和望京劃撥出去，另設站點，公司開設配送站的速度也加快了，到2010年，京東自有配送已經覆蓋北京五環內。
　　促成劉強東決定自建物流的原因，第一是客戶投訴超過一半是到貨慢，或者貨摔壞了，都是跟物流相關。當時物流行業野蠻卸貨、裝貨的現象很嚴重，直接把貨往車上、地上扔，硬盤經不起震動，外觀看著是好的，實際內里已經壞了。第二是因為第三方快遞公司不能做代收貨款的業務，就算是能做這塊業務的，也總是壓款，15天返給京東算是快的了。風險也高，因為快遞公司加盟店居多，有些老板干脆卷款跑掉，公司也沒有辦法。
　　當時的物流行業就是這樣，你不可能指望行業改變，那就自己做。當時，京東并沒有詳細的成本測算，也不知道怎么算，就是一條理由：這么干，客戶投訴就少了，更多的人來京東消費。
　　2008年春節，劉強東回老家宿遷，與老同學聚會，在酒桌上說：物流是企業發展的瓶頸。他告訴當地一位做摩托車配件的同學，你要做大，就得將這個區域的物流做好，做到最細致，你的規模就會更上一層。
　　這家電商公司做了最苦、最累、最重的活。2009年新蛋網在中國的CEO，嘲笑京東，我們永遠不做物流，應該和第三方合作。但是，新蛋在中國幾乎銷聲匿跡，物流卻成了京東的核心競爭力。沒有配送，京東也沒有理由成為電商B2C行業第一。如果一件事每個人都覺得可能做成，那做成的價值就很低。只有做成別人認為不可能做成的事情，那才真正有價值。
　　把韻達配送站“一鍋端”
　　2007年4月，京東設立華南區，覆蓋福建、江西、湖南、廣西、廣東、海南六個省。易文杰擔任京東華南區第一任總經理（現任華中區總經理），分公司成立的時候，劉強東來到廣州，當他在白云機場與易文杰告別的時候，他握著易文杰的手說：“老易，廣州就交給你了。”
　　華南區域一開始只有13名員工，在天河區石牌街的民居租了一套三室一廳的房子作為臨時指揮部，員工穿著睡衣睡褲抱著電腦在那里辦公，剛加入的新人還以為這家公司是做傳銷的。這13名員工，在短短一個月里，完成了位于海珠區海聯路48號的辦公室裝修，建起了2000多平方米的庫房，完成了2000多單訂單的發貨，配送全由第三方快遞承擔。
　　2007年，華南區剛成立不久，就在廣州市荔灣區建立了華南第一個配送站——康王站，并逐漸組建自己的配送隊伍， 6個配送員需要完成荔灣區和越秀區的配送。2008年，華南第二個站點設在深圳，覆蓋羅湖、南山、蛇口、鹽田港等區域。3個月后，就滿足不了需求，需要在關外寶安區開設站點。寶安區有12000名本土居民，150萬外來人口，治安混亂，有著名的“砍手黨”。易文杰不得不從其他區域抽調站長和骨干配送員前往寶安開設站點。
　　深圳配送范圍大，配送員效率降低，必須加密網點布局，自己建立速度就慢了，易文杰讓深圳片區經理找韻達快遞配送站的站長和配送員，等他們送完貨，請他們喝酒，將京東前景和配送員在京東的待遇一一講清楚。韻達的站長說，沒說的，我明天就過來。回頭，他立馬跟房東談，我找到新東家了，跟新東家重新簽合約。這些從韻達過來的站長和配送員們，做了前期培訓，就馬上運作起來的，將門頭的招牌一換，一夜之間變成了京東配送站。
　　能夠一鍋端的原因是，這些配送員多為老鄉，會在私下交流，各家公司的管理和待遇。京東尊重配送員，按時發工資，每個配送站裝有空調和熱水器。南方潮濕火熱，華南區剛開設站點的時候，有配送員住在站點里，劉強東到站點一看，馬上決定所有站點裝空調和熱水器，他和易文杰吃飯的時候再次強調，老易，你什么時候能辦到？給個時間。
　　而配送員的要求就這么簡單，以前在韻達，站點連電風扇都沒有。
　　在京東，如果有人完成不了今天的任務，大家會共同解決剩下的貨。在其他快遞公司，今天送完貨了，拿了100元提成，還有同事沒送完貨，他們不會互相幫助。同樣是辛苦，京東收入更高，團隊氛圍更好，所以，其他快遞公司的配送員一夜之間就過來了。
　　有意思的是，華南區域最早的13個老員工，還有10個在京東。原因有四，第一，對公司有信心，第二，必須有好的平臺，能提升自己，第三，有值得期望的收入。第四，有個能關心人、體諒人、給人正能量的老板。
　　爆倉
　　2008年11月，京東遇上有史以來最嚴峻的爆倉，庫房面積不夠，訂單超過了生產能力，這是歷史上最嚴重的一次爆倉，京東不得不在網站發出公告，勸阻用戶在京東下訂單，建議他們到別處去消費。如果用戶繼續下訂單的話，會因為嚴重延誤的送貨時效造成極大的口碑損失，這損失遠遠大于因關閉下訂單功能而暫時損失的銷售額。
　　每天晚上6點，在銀豐大廈上班的員工都坐車趕到庫房，收貨、打包、上架，中途只能匆匆忙忙地吃盒飯，盒飯不好吃，又買來很多老干媽拌飯。忙到晚上一兩點鐘，公司安排車送回城里，第二天依舊上班。這些在辦公室坐著的員工們，深深體驗了一把倉儲員工的辛苦，負責打包的員工手上纏著刀片，唰唰地割開膠帶，手上都有凍傷、割傷。倉庫冬天比室外冷，如果是上架的話，跑來跑去，出汗發熱，有員工凌晨三點出門才發現羽絨服都被汗水浸透了。而打印快遞單這些站在那里不動的活，員工一晚上下來，哪怕腳邊有電暖扇，回家用熱水泡上老長時間的腳才能暖得回來。
　　這次爆倉也促使了劉強東在物流上加大投入。2009年，他決定自建第一個庫房（此前的庫房都是租的）。陳生強一算，一個庫房需要花1到1.5億美元。他問劉強東，你確定嗎？劉回答：確定。他再問：你真確定？劉再回答：確定，一定要弄。
　　當時沒有政府關系部，沒有市場部，陳生強開始跟各地政府談拿地的事，第一輪就喝趴了。在上海嘉定，對接的政府官員說，我們這里有新蛋，是國際公司，對京東愛理不理的。結果上海嘉定管委會主任從美國出差回來，趕緊叫人聯系陳生強，因為他在美國的時候，拜訪新蛋，對方總說京東如何不好。他一琢磨，你罵人家，肯定是被打了。
　　2010年開始，京東增加了食品倉、圖書倉。京東業務快速發展，但是倉儲網絡的建設很多時候跟不上公司業務發展步伐。由于持續融資，在資金上的問題并不大，在那幾年，京東在倉儲建設上最大的痛點就是找不到符合京東需求的大面積的單體倉庫。尤其是2010年，電商爆發式增長，需求井噴，政府對物流設施規劃比較落后，物流地產短缺，狼多肉少，要找到現成的、符合要求的倉庫很難，往往是到了時間點要開倉，未必能找到倉。京東每年有40%的倉庫在搬家，倉儲系統從高管到基層員工，都練成了搬倉的好本事，能夠在不影響日常訂單生產的情況下，在有限時間內搬倉完畢，比拼的是技術含量和運營管理能力。
　　令人頭痛的，除了找倉庫以外，還有找人。管理層缺人，有經驗的電商從業人員并不多，只能內部提拔，以及到物流行業挖人。基層員工也缺人，為了招聘員工，京東人力資源部想盡辦法，報名參加招聘會，聯系當地勞保部門搜集閑散人員資料，四處貼小廣告、刷墻，也和開設物流、電商專業的學校合作，給學生實習機會。每次過來一兩百人，都是十八、十九歲的中專生、大專生，第二天到庫房一看，呼啦啦地走了一二十人。
　　2008年到2009年庫房缺口太大，一個月恨不得入職幾百上千人，京東品牌號召力有限，加上庫房偏遠，京東倉儲工作的接受度很低，所以大量采用了派遣員工。但是，京東自己的員工，福利、工資、保險都是齊全的，第三方派遣就這個費用扣一點，那個費用扣一點，員工抱怨聲音比較大，結果京東內部分成了京東系和派遣系。直到2010年，劉強東決定，所有員工都自己招聘，不要派遣員工，福利待遇統一，不會同工不同酬，又便于管理，想安排培訓就安排培訓。
　　當初當當在7個城市有倉庫，京東僅在5個城市有倉庫。后來，兩者不再是一個數量級的對比。2014年3月、9月，我曾兩次到成都市西北、郫縣普洛斯物流園區去觀察，2012年京東、當當、亞馬遜中國、凡客誠品同在一個園區，過了兩年，當當、亞馬遜中國將倉庫撤掉，搬到了離成都約100公里的眉山，凡客誠品的倉庫也不見了，這個物流園的大部分倉庫現在成了京東的庫房，與京東毗鄰的倉庫，是小米的庫房，在2013、2014年風頭很勁的另一家明星公司。
　　僅僅是一個倉庫地址的變遷，就令人唏噓，讓我觸摸到商業競爭的殘酷，有京東員工平淡又驕傲地說：“我們跑得很快，我們一路看著競爭對手一個個地倒在我們腳下。”如果你比競爭對手慢了一步，可能就要落后。當當在品類擴張的速度慢了，在融資的速度上慢了，而京東密集地融資，投入大，利用規模擴大投入，又反過來用投入帶動規模增長。持續保持十年高速增長，并且在達到百億規模之后還能連續4年保持高度增長的公司，寥寥無幾，京東是其中一個。
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