他們正在改變世界
（序言）
改革開放近40年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，綜合國(guó)力顯著增強(qiáng)，中國(guó)企業(yè)“走出去”的步伐更是堅(jiān)定而有力。
在中國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型和發(fā)展中，有這樣一群人，他們產(chǎn)生于改革開放這一具有深刻變化的大時(shí)代，他們既是這個(gè)時(shí)代的先行者和“弄潮兒”，又是推動(dòng)時(shí)代變革、改變中國(guó)經(jīng)濟(jì)面貌的重要力量。他們，有著一個(gè)共同的名字——中國(guó)企業(yè)家。
作為東方管理智慧的創(chuàng)造者們，這些杰出的企業(yè)家們勤于冒險(xiǎn)，敢于奮斗，打破西方管理理論主導(dǎo)全球企業(yè)發(fā)展的觀念，為實(shí)現(xiàn)振興中國(guó)經(jīng)濟(jì)，壯大中國(guó)企業(yè)的宏偉理想，在世界舞臺(tái)上施展才華、發(fā)揮能量、中西結(jié)合、融會(huì)貫通、邊破邊立，用自己的管理實(shí)踐，奠定著中國(guó)管理思想基礎(chǔ)，向全球展示東方管理智慧，并在潛移默化地改變著整個(gè)世界。
正因?yàn)榇耍瑥?fù)旦管理學(xué)獎(jiǎng)勵(lì)基金會(huì)聯(lián)合第一財(cái)經(jīng)、復(fù)旦大學(xué)東方管理研究院，從2014年年底開始，隆重啟動(dòng)了“改變世界——中國(guó)杰出企業(yè)家管理思想訪談錄”項(xiàng)目。計(jì)劃用5年時(shí)間，訪談50位最優(yōu)秀的中國(guó)杰出企業(yè)家，深入了解他們的管理思想，總結(jié)他們的管理理論，在世界管理論壇上發(fā)出中國(guó)聲音。
我們計(jì)劃為每位企業(yè)家拍攝一部電視專題片，撰寫一本該企業(yè)家管理思想的研究著作。為此，我們組建了由管理學(xué)教授、博士領(lǐng)銜的多支一對(duì)一的研究團(tuán)隊(duì)。研究團(tuán)隊(duì)在訪談之前認(rèn)真研讀相關(guān)資料，撰寫出詳細(xì)的訪談提綱。對(duì)每位企業(yè)家的電視訪談歷時(shí)兩小時(shí)以上，積累了大量寶貴素材。《改變世界——中國(guó)杰出企業(yè)家管理思想訪談錄》電視系列專題片（第一季7集）已經(jīng)于2015年年底在《第一財(cái)經(jīng)》欄目連續(xù)播出多次，獲得很好的社會(huì)反響。
由于篇幅所限，電視專題片中能使用的訪談素材不多，而這些企業(yè)家面對(duì)主持人親口講述的鮮活的管理思想和活動(dòng)，對(duì)于中國(guó)管理學(xué)界和企業(yè)界可謂彌足珍貴，閃爍著這些杰出企業(yè)家的思想光芒，體現(xiàn)出他們?cè)谥袊?guó)情境下對(duì)企業(yè)管理的真知灼見，對(duì)其他企業(yè)家具有很好的學(xué)習(xí)和借鑒意義，也為中國(guó)管理學(xué)奠定一塊又一塊牢固的基石。故此，我們根據(jù)該系列訪談的錄音稿，將其轉(zhuǎn)成文字，原汁原味地反映本次訪談成果，為讀者呈現(xiàn)一道管理思想的盛宴。我們還邀請(qǐng)每一位研究團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，在每一篇訪談實(shí)錄后面做了專家點(diǎn)評(píng)，用專業(yè)眼光來解析該企業(yè)家獨(dú)到的管理思想。
“長(zhǎng)風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)，直掛云帆濟(jì)滄海”。愿本書為中國(guó)管理思想和東方管理智慧的宏偉畫卷，增添濃墨重彩的一抹亮色！
蘇 勇
復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授
復(fù)旦大學(xué)東方管理研究院院長(zhǎng)
2016年5月
自以為非的挑戰(zhàn)者
主 持 人：秦 朔 中國(guó)商業(yè)文明研究中心CEO
訪談對(duì)象：張瑞敏 海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官
訪談時(shí)間：2014.11.13
訪談地點(diǎn)：青島海爾集團(tuán)
秦 朔：這里是“改變世界——中國(guó)杰出企業(yè)家管理思想訪談錄”的錄制現(xiàn)場(chǎng)。
今天我們?cè)L談對(duì)象是中國(guó)赫赫有名的企業(yè)家張瑞敏先生，他創(chuàng)建的海爾集團(tuán)已經(jīng)是全球白電領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)型品牌，同時(shí)他個(gè)人在過往的30年時(shí)間里，一直不斷地在管理實(shí)踐、管理理論方面有許許多多的探索和創(chuàng)新。直到今天他仍然在以巨大的勇氣對(duì)海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略、架構(gòu)、組織、流程等方面進(jìn)行著全面的革新。這是一位60多歲的企業(yè)家，有著令我們特別敬佩的一種精神。今天很高興跟張瑞敏先生進(jìn)行基于海爾管理實(shí)踐和管理探索方面的對(duì)話。
一、初到海爾
秦 朔：張總，我認(rèn)識(shí)您的時(shí)間比較長(zhǎng)，過去也一直在關(guān)注著海爾。這一次我們是在海爾過去30年整個(gè)發(fā)展的背景下，來探索海爾在管理上不斷地升級(jí)、不斷地總結(jié)、不斷地提煉、不斷地跨越的過程。從海爾自身的主題來看，它把自身發(fā)展的第一個(gè)階段叫作平臺(tái)化的階段。1984年的時(shí)候虧損，資不抵債，負(fù)債147萬，800多人，當(dāng)時(shí)到了年關(guān)都發(fā)不出員工的工資。您那個(gè)時(shí)候在二輕系統(tǒng)，還是一個(gè)管理干部，被派到這里來。當(dāng)時(shí)您到這里來除了組織上的要求，以及自身的責(zé)任感以外，有沒有從管理上想過自己能不能去駕馭這樣一個(gè)比較糟糕的局面？
張瑞敏：這個(gè)從兩個(gè)方面來講。第一，到這個(gè)地方來在某種意義上是迫不得已，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)當(dāng)時(shí)已經(jīng)算是爛到底了，已經(jīng)資不抵債。到1984年已經(jīng)換了三個(gè)廠長(zhǎng)，第三個(gè)廠長(zhǎng)對(duì)我說：“如果你們?cè)俨慌蓮S長(zhǎng)來的話，我到時(shí)候就要走掉。”那時(shí)候整個(gè)（二輕）系統(tǒng)都在找接替人，但是誰都不愿意來。
另外，最重要一個(gè)問題是已經(jīng)和當(dāng)時(shí)叫作西德的聯(lián)邦德國(guó)簽了引進(jìn)設(shè)備的合同，如果再?zèng)]有人來，德國(guó)的設(shè)備就要到了，到了之后就沒人管。別人都不來，所以我只好來，并不是說我愿意來，當(dāng)時(shí)沒有辦法必須得有一個(gè)人來，到底能不能行心里也沒有底。但是有一條，畢竟我自己是從工人開始干起，車間主任、廠長(zhǎng)一步步干上來，我對(duì)這種比較困難的企業(yè)的問題了解比較清楚，或者說對(duì)問題的把控比較準(zhǔn)一些。簡(jiǎn)單地說，我可以從一個(gè)被管理者的角度去看管理，這個(gè)是非常需要的，因?yàn)檫@樣管理做出來的很多決定可能就不會(huì)太難執(zhí)行。當(dāng)時(shí)，在這種情況下到了這個(gè)工廠。
秦 朔：現(xiàn)在大家經(jīng)常講到的，比如您當(dāng)時(shí)去抓生產(chǎn)管理，看到車間里還有人大小便，就頒布了一個(gè)“十三條”。第二個(gè)讓大家記憶猶新的就是砸冰箱，當(dāng)時(shí)大家的概念里冰箱分等級(jí)，如果不是一級(jí)品，那二級(jí)品、三級(jí)品也可以。后來這個(gè)被砸的冰箱也進(jìn)到我們國(guó)家歷史博物館里面去了。進(jìn)到廠里之后，您怎樣去會(huì)診，您為什么要采取這樣的生產(chǎn)管理方式？用這樣的方式去做第一推動(dòng)力？
張瑞敏：制定整頓勞動(dòng)紀(jì)律的“十三條”，在某種意義上是先樹立自信心，其實(shí)作為一個(gè)企業(yè)，特別是處于非常低谷時(shí)期，每個(gè)人都沒有信心，我到這個(gè)企業(yè)得到的第一份請(qǐng)示報(bào)告就是53個(gè)人的請(qǐng)調(diào)報(bào)告。因?yàn)槠髽I(yè)很差，所有有一點(diǎn)門路的人都希望調(diào)走，人心已經(jīng)完全散了。所以，當(dāng)時(shí)最重要的是能不能把人心凝聚起來。這種凝聚人心你跟他講大道理或者講美好的前景，可能都是看不到、摸不著的，人家都是看你這個(gè)人來了之后是不是真刀實(shí)干。所以當(dāng)時(shí)從勞動(dòng)紀(jì)律，從當(dāng)時(shí)最困難的狀態(tài)讓大家先熟悉起來。這個(gè)企業(yè)當(dāng)時(shí)也經(jīng)過了企業(yè)管理制度的整頓，當(dāng)時(shí)規(guī)章制度做得比較難。但是，最大的問題是很多規(guī)章制度實(shí)施不起來，每個(gè)人都覺得你說了就算了，無所謂。比方說甚至有的人在車間里隨地大小便，其實(shí)現(xiàn)在聽起來匪夷所思，但實(shí)際上并不難理解，因?yàn)槟莻�(gè)工廠當(dāng)時(shí)就一個(gè)廁所，下雨天的時(shí)候你沒法走到廁所去，整個(gè)路不是硬化的路面，是泥地，很多人走不出去。還有很多人上班點(diǎn)一個(gè)名就走掉的，還有偷盜的行為等。所以，根據(jù)這些實(shí)際情況制定了“十三條”。
規(guī)則制定出來之后，一定要落實(shí)執(zhí)行。規(guī)則制定了之后大概第二天，就有一個(gè)人到車間偷了一箱零部件扛著出去了。他當(dāng)時(shí)是從窗戶爬進(jìn)去的，大門是鎖的。保衛(wèi)科的人說：“我們把窗戶釘死。”我說：“窗戶釘死他還會(huì)從別的地方進(jìn)，不在于這個(gè)，我們既然制定這個(gè)條款就一定要執(zhí)行。”上午出現(xiàn)的事在中午吃飯之前就對(duì)他進(jìn)行了處罰，當(dāng)然那時(shí)候是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不能隨便開除，只是給了一個(gè)很重的處罰，但這個(gè)對(duì)工人的影響非常大。我用這種辦法把大家的心凝聚起來。
所以，我認(rèn)為管理不是按照刻板的要求去做，而是根據(jù)實(shí)際情況。當(dāng)時(shí)在人心渙散的情況下，必須樹立自信心，所以就又有了砸冰箱這個(gè)事。
秦 朔：砸冰箱是新的生產(chǎn)線來之前出現(xiàn)的事情？
張瑞敏：對(duì)。這個(gè)主要是轉(zhuǎn)變觀念，因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)為來了西德的設(shè)備之后，我們的生產(chǎn)設(shè)備、產(chǎn)品質(zhì)量都會(huì)上去，但是實(shí)際上就我們當(dāng)時(shí)對(duì)質(zhì)量的感覺，你就是把松下的設(shè)備全搬過來，我們也干不出松下的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)電器里面松下的質(zhì)量是最好的。如果我們?nèi)硕紟У剿上氯ィ阉麄兊娜藫Q成我們的人，還是用他們的設(shè)備、他們的原料，我們干出來的一定不如松下的好。所以，人是第一要素。
當(dāng)時(shí)產(chǎn)品質(zhì)量不可能做到完美無缺，而且當(dāng)時(shí)新的產(chǎn)品線還沒有進(jìn)來，我們干的產(chǎn)品當(dāng)時(shí)質(zhì)量應(yīng)該說很差。差到什么程度呢？主要是有一個(gè)給出路的情況，產(chǎn)品質(zhì)量不好可以做二等品，再不好做三等品，再不行做等外品，再不行做內(nèi)部處理品，這種給出路的做法使得大家對(duì)所有的質(zhì)量都無所謂。
所以，從當(dāng)時(shí)倉(cāng)庫(kù)里頭的400多臺(tái)冰箱里面就找出了76臺(tái)有各種缺陷的，當(dāng)時(shí)砸冰箱為了改變“有問題的產(chǎn)品是可以做處理品賣掉的”這樣一個(gè)觀點(diǎn)。我們認(rèn)為如果這種觀念不改變，今天可以處理76臺(tái)；明天一定會(huì)處理760臺(tái)；另外，即使補(bǔ)進(jìn)一流設(shè)備也一定會(huì)干出末流的產(chǎn)品。
秦 朔：當(dāng)時(shí)是自己帶頭砸？
張瑞敏：當(dāng)時(shí)是這樣規(guī)定的，先刨去這些產(chǎn)品的原因，每一個(gè)冰箱給一個(gè)條碼，這個(gè)是什么問題，這個(gè)問題是誰造成的，誰造成的由誰來砸，這樣對(duì)大家心理上的沖擊是非常巨大的。
秦 朔：這個(gè)也是有點(diǎn)像松下當(dāng)年造物之前必先造人。在當(dāng)時(shí)那個(gè)階段，對(duì)于管理，除了您剛才講的因地制宜，根據(jù)實(shí)際情況做相對(duì)應(yīng)的一些措施以外，從知識(shí)來源的角度來看，就在20世紀(jì)80年代中期，我們知道您是一個(gè)非常酷愛學(xué)習(xí)的人，您自己那個(gè)時(shí)候是不是也自覺地開始去從某個(gè)角度借鑒管理上的思想觀念？
張瑞敏：那個(gè)時(shí)候基本上沒有什么管理書籍，整個(gè)中國(guó)當(dāng)時(shí)學(xué)習(xí)的是日本的管理，有點(diǎn)像案例學(xué)習(xí)。但是對(duì)于我來講，主要是對(duì)全面質(zhì)量管理學(xué)習(xí)得比較多，因?yàn)楫?dāng)時(shí)青島市成立了一個(gè)推廣全面質(zhì)量管理小組，我是那個(gè)推廣小組的成員之一，我當(dāng)時(shí)給很多企業(yè)宣講過怎么推廣全面質(zhì)量管理。但是，有很大的問題，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在推廣當(dāng)中流于形式，有的企業(yè)甚至是搞運(yùn)動(dòng)式的、敲鑼打鼓，哪一個(gè)車間實(shí)現(xiàn)了全面質(zhì)量管理了，哪一個(gè)機(jī)臺(tái)、流水線、生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)了全面質(zhì)量管理了。所以我覺得沒有真正抓到全面質(zhì)量管理這個(gè)要害。
其實(shí)，全面質(zhì)量管理我認(rèn)為它最關(guān)鍵的要害，就是用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。所以，我到了冰箱廠之后抓質(zhì)量的時(shí)候，并沒有完全按照全面質(zhì)量管理的幾種工具來做，更重要的是按照精髓，就是優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人制造出來的。所以說，如果人的素質(zhì)提高不起來，你再好的全面質(zhì)量管理手段和工具都不行。
秦 朔：您剛才也提到了，那個(gè)時(shí)候抓全面質(zhì)量管理有一個(gè)意識(shí)，就是用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的，這是海爾品牌形象的一個(gè)組成部分。那個(gè)時(shí)候“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”這句話在實(shí)踐中是怎么落實(shí)的？您看現(xiàn)在我們可能也說，通過互聯(lián)網(wǎng)能方便地去采集用戶的需求，當(dāng)時(shí)怎么去意識(shí)到用戶是對(duì)的，然后采取相應(yīng)的措施呢？
張瑞敏：在當(dāng)時(shí)主要體現(xiàn)在服務(wù)上，所以首先我們內(nèi)部抓質(zhì)量，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)零缺陷，其實(shí)這很難做到，但是盡量把它做到最好。產(chǎn)品到了用戶家里面之后，反饋的任何問題都要認(rèn)真去對(duì)待。當(dāng)時(shí)沒有信息化，很難把它做成閉環(huán)，但是也要求把市場(chǎng)的問題和用戶的不滿隨時(shí)反饋回來。
秦 朔：立即解決？
張瑞敏：對(duì)。
秦 朔：1982年，中國(guó)各地出現(xiàn)了各種各樣的冰箱生產(chǎn)企業(yè)，包括像后來我們都知道的萬寶、榮升、華菱、榮事達(dá)等，最后在這里面拿到全國(guó)質(zhì)量金獎(jiǎng)的是海爾，您覺得您能夠在那一波的冰箱大戰(zhàn)里面最后脫穎而出，跟管理上的聯(lián)系有多大？還是說當(dāng)時(shí)大家都引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線，跟生產(chǎn)線有關(guān)系嗎？最根本的原因是什么？
張瑞敏：我覺得最根本的原因是管理。當(dāng)時(shí)大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為企業(yè)的主要矛盾就是產(chǎn)量不足，因?yàn)椴还苣膫�(gè)企業(yè)生產(chǎn)冰箱、生產(chǎn)洗衣機(jī)或者是家用電器都是供不應(yīng)求，所以既然供不應(yīng)求，天天有人堵在工廠門口拉貨，現(xiàn)貨要加價(jià)，在這個(gè)情況下很多企業(yè)覺得主要矛盾就是產(chǎn)量，如果產(chǎn)量上去了，不是可以賣得更多嗎，可以解決這個(gè)問題。
另外一個(gè)，當(dāng)時(shí)企業(yè)都是受政府引導(dǎo)，政府也要求企業(yè)，既然現(xiàn)在供不應(yīng)求你為什么不多干，為什么不多供應(yīng)市場(chǎng)一些。其實(shí)我們自己因?yàn)楫a(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于別人，在青島市開的大會(huì)上市政府都對(duì)我們提出要求，或者提出批評(píng)，希望將產(chǎn)能擴(kuò)大。大家都認(rèn)為這是主流。但是，我認(rèn)為人家堵在廠門口來拉貨，供不應(yīng)求，并不是因?yàn)槟惝a(chǎn)品質(zhì)量好，而是因?yàn)樾枨蟊ㄐ缘脑鲩L(zhǎng)，供需之間的矛盾缺口太大，是一個(gè)空白的市場(chǎng)，并不是消費(fèi)者對(duì)你的產(chǎn)品有多么喜愛。一旦產(chǎn)量上去之后，供需平衡或者供大于求的時(shí)候消費(fèi)者就不會(huì)要你的產(chǎn)品了，那時(shí)候是誰的產(chǎn)品質(zhì)量好消費(fèi)者就會(huì)要誰的。所以，我們嚴(yán)守住，不管怎么樣，我們有什么樣的水平、有什么樣的能力，我們就制造多少產(chǎn)品，而不是超越我們的能力，拔苗助長(zhǎng)。
萬寶當(dāng)年在全國(guó)第一個(gè)突破一年100萬臺(tái)，那時(shí)候是一個(gè)非常非常大的新聞，那時(shí)候我們可能還不到10萬臺(tái)，當(dāng)時(shí)差距已經(jīng)非常大了。但是，我們始終覺得我們當(dāng)時(shí)的能力根本干不過人家，因?yàn)橘|(zhì)量并不是說設(shè)備能干多少你就可以生產(chǎn)多少，關(guān)鍵是人的素質(zhì)。
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