《經典教科書系列：學校管理學》自1978年初版以來。一直被美國許多大學教育學院用做教育專業尤其是教育管理專業研究生的必備教材或重要參考書，至今已修訂重版7次，影響長久不衰。《經典教科書系列：學校管理學》注重將教育管理理論的前沿性、結構性、系統性與教育管理變革實踐的情景性相結合，既展現了一個理論與實踐雙向建構、內容豐富，結構清晰的教育管理學體系，又洞開了一扇了解和探討當代美國教育管理變革實踐的窗口，更給讀者思考和研究我國教育管理問題以深刻啟迪。
這是一本關于學校管理的書。其實，在我看來，學校管理的主要問題在于領導力，或者說，是探討領導與被領導之間關系的課題。但是傳統觀點認為，領導者靠的是先天稟賦，而不是后天培養，這點我并不是很同意！依據我的經驗，雖然我知道這或許聽起來不太科學，但是，更重要的是，一些學術研究也表明，這些基本的領導技能是可以學習、發展，同樣也可以通過練習而提升的。這本書前十章的內容是與那些被稱為“傳統的管理科學”進行的一次深入探討。從第十一章起，我們就開始涉及那些關于管理和領導的“藝術”。一個真正成功的領導者，需要很好地處理理智和情感兩方面內容。
如果說我們需要高質量的學校管理，那么，我們應該怎么做呢？關于這個問題，一些有效的基本要素，就是所謂的各種“技能”，包括溝通技能、激勵技能、組織整體發展管理的技能，以及創造力。掌握了這個領域的相關經典理論和實踐，就可以幫助我們生成一些高質量的領導能力，更深一層來說，甚至可以產生出成功的學校管理者和相關的行政人員。如此，當這些成功的管理者和行政管理人員成為一個組織的“心臟”時，就可以創造出非常成功的管理。
還有另外一種假設，即認為好的教育實踐者可以做好有效的管理工作，這也讓我非常懷疑。“好人最后總是排名末尾”這句諺語非常符合這樣的情境。要成為一名真正成功的管理者，其信念和目標必須是堅定而且直接的，甚至可以說是專制的。讓我再重申一遍，不僅僅是學術研究的結果，還有我的經驗，都表明了這樣一個事實：沒有任何一個單一的領導風格可以在任何場景、任何時刻都始終如一地有效。實證研究和經驗研究都表明，有效的領導者會根據情境和時空的不同，選擇不同的領導方式與領導風格。這種“情境教學”是本書中反復出現的主題，所以請大家在閱讀本書時，多加留意。在最后一章中，我提到了另一個觀點，即任何一個有效的領導者，在他的管理工作中都是兼用了理智和情感兩方面的因素，并且在這一章里我還為此提出了一些論證。不是僅僅運用理智或者感情這兩者中的任一部分，而是綜合運用了二者，才能有效地實施管理。在實際中，好人往往都是先完成，而不是像諺語中說的那樣。
大約在三十年前，當我還在高中當籃球教師的時候，參加了一個教師訓練課程，這個訓練課程是關于如何提高籃球教練的技術的。主要教授這門技術的是迪恩·史密斯，不僅如此，這個訓練是在北卡羅來納大學所展開的，同時帶領我們學習這門課程的，還有另一位籃球教練，他是博比·奈特教授，就職于印第安納大學，作為協助者，他與迪恩·史密斯教授一起，共同教授這門課程。兩位教練的訓練都很成功，即便是到三十年后的今天，他們都仍舊享有較高的名望，并且在之后的一個案例中，我看到了他們其中之一的名字在這個案例里面出現，依然對他充滿崇敬之情。
我記得在一次培訓中，博比·奈特教授在上課時用一個生動形象的例子解釋了懼怕為什么是激勵他人最有效的方法。他說：如果你希望你的運動員能夠聽你的，而且你想要獲得成功，那么你就需要對你的球員形成威懾力。而在下午的課程里，迪恩·史密斯教授又向我們解釋了為什么愛是最有效的激勵方法，以及愛是如何發揮其巨大作用的。如果你想要比其他人更優異或者更成功，那么，你就必須對運動員們投入足夠的愛與關注。
你一定能理解我在訓練結束時的那種迷茫。因為兩個最成功的教授給出了截然相反的建議。作為一個年輕并且易受影響的教練，我就被這些看起來很復雜且混合在一起的信息給迷惑了。經過數年的思考、經歷了多次培訓和我自己承擔培訓后，我依然經常回想起那天的課程，并且，在此后的若干年里，我也一直嘗試著盡我所能去理解我在他們二人課堂上每一言每一語。我終于悟出了兩個結論，這兩個結論對我如何明智地領導他人，以及對這本書的寫作都產生了巨大的影響。
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第一章 學校中的組織結構
歷史的視角
結構的視角
科學管理
經典學派
官僚制
行為的視角
人際關系學派
群體動力學
決策制定理論
領導力
整合論
社會技術學派
系統理論
權變理論
組織學派
經典組織理論
社會系統理論
開放系統理論
權變理論
案例學習1．1 伯勒爾市學區
第二章 學校文化
文化的組成要素
信念、期望和共同的價值觀
領袖人物（男／女）
神話和傳說
儀式與慶典
事務性安排
組織行為的過程
感知
感知失真
刻板印象
暈輪效應
投射
自我實現的預言
失真的處理
多元文化環境中的感知
歸因過程
歸因偏差
歸因與控制源
學習過程
行為主義的方法
認知理論
社會學習理論
學習理論在管理中的啟示
發展有成效的態度
態度的組成
多元文化工作場中的態度
學校文化的含義
案例學習2．1 林肯小學
總結
第三章 組織領導
第四章 個體激勵與獎勵
第五章 有效溝通
第六章 沖突管理
第七章 戰略規劃過程
第八章 有效的決策制定
第九章 權力和協商的過程
第十章 變革的過程
第十一章 學校中的組織結構
第十二章 組織診斷
附錄
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《經典教科書系列：學校管理學》：
人力資源性架構是指領導要相信下屬，并把這一信念傳達給下屬。這類型的領導熱衷于“通過人而創造生產力”，他們通過言語和行動來踐行該理念，并且把它看成一種哲學和管理的信條。該類型的領導是可以親近和被訪問的。彼得斯和沃特曼推崇“走動式管理”，即領導者需要走出他們的辦公室，并與員工和顧客進行互動。在教育領域中，不少管理者就是采用的該種方式。
有效的人力資源型領導注重授權，也就是說他們更多地參與、提供支持、共享信息，并使決策盡可能降低組織風險。人力資源型領導往往喜歡把自己的員工稱作“伙伴”或“同事”，他們要求員工把自己視為組織的一部分，并參與組織的管理和決策，如果他們不夠積極，或逃避責任，他們會被認為是弱者或懦夫。
政治型領導很明確他們想要什么，能夠得到什么。該類型的領導者都是現實高于一切，他們從來不會讓他們的所想干擾自己的判斷。他們評估權力和利益的分配。政治型領導需要仔細考慮他們的員工，他們的權力和利益，換句話說，他們必須勾勒自己的政治領地。該類型的領導經常會問自己這樣的問題：我需要誰的支持？我該如何獲得這些支持？誰是我的對手？他們的權力有多大？我能夠采取什么措施來減少我的反對者？我能否在競爭中取勝？然而，如果是無效的，這類型的領導者將被視為是不可信和操控性強的。
符號性架構是該領導架構中的第四種。在這個框架中，組織被看作一個大舞臺、一個大劇院，每一個演員都要扮演一定的角色，并試圖把恰當的信息傳遞給恰當的觀眾。這個架構的主要假設是無論什么原因和分析都不能容納模糊的、黑暗的力量。人類創建符號、神話、儀式和典禮從而獲得秩序、意義，以及從混亂和困惑中獲得預測。能夠改變的領導是富有遠見的領導，而富有遠見的領導必然是象征性的。符號架構的重點即在探討組織如何借由故事、儀式、游戲、隱喻、慶典等象征性符號來塑造組織價值、意義和信念。
富于改變與創新的領導經常會使用符號來吸引眼球。戴安娜·林成為波士頓麥基中學的校長是在1985年，她知道她現在面臨一個重大的挑戰。麥基中學有和其他城市的公立學校所有的常見問題，比如，破爛的學校設備，缺乏紀律性的學生，種族關系緊張，教學人員士氣低落、充滿煩惱，教學資源有限等，唯一的好消息是情況如此糟糕，因此每個小小的變化都將是一個進步。在這種情況下，符號型領導做出一些嘗試，甚至在某種程度上具有戲劇性，她要讓所有人知道，變化正在發生。在戴安娜·林決定擔任校長前的那個暑假，她給每一位教師開了一個單獨的會議，她開車兩個小時來跟每個教師進行交談并滿足他們想要的東西：詢問他們如何看待學校，以及他們想要的機會。
她還認為學校的校舍也需要進行修建，因為沒有人喜歡在一個昏暗狹小的地方工作。戴安娜決定對前門和一些破損嚴重的教室進行重新粉刷，她已經獲得波士頓官僚以及公立學校的支持，承諾提供給她一些粉刷工匠，所以，她需要說服她的同事來一起協作完成。當學校開學時，學生和教工人員一眼就會看到事情有所不同了，這雖然只是一種象征，但工作人員會收到這樣一種信號，即學校需要每個人都為它做出貢獻。
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