在敏捷的互聯網時代, 如何在短期時間窗口內迅速推出爆款新品已經成為決定企業生死存亡的關鍵. 敏捷的日益普及, 也給傳統的預算帶來新的挑戰. 超越預算越來越成為企業亟待實施的解藥. 本書介紹超越預算的原則和實踐, 詳細描述了超越預算在不同企業的落地實踐。
在高度VUCA的當下，如何實現管理上的創新，從源頭解放組織與人的活力和創造力，這本書提供了有效的思路和方案。
我或許沒有到達我想去的地方，但是我想我已抵達我該到的地方。
——道格拉斯.亞當斯
很多年以前，我在挪威的山中小屋開始總結我的超越預算旅程。雖然這本書是我在冰冷與黑暗的冬天里構思完成的，但在寫作過程當中，我懷著火熱的信念：肯定會有全新的、更好的方法！后來，這本書逐漸被納入世界各地的學術課程，而且全球的商學院都在講本書中北歐化工和挪威國家石油公司的案例，這讓我同時感到謙卑和自豪。很多人鼓勵我寫第二本書，我確信我會的。
在這期間，超越預算取得的重大進步，和我個人的學習與成長，都遠遠超過我在20世紀90年代中期的想象。如果不結合北歐化工的落地實施和挪威國家石油公司的經歷，這些豐富的見解和經驗是很難單獨分享和展現的。我不確定我應該更新書的第1版，還是寫一本全新的書。出版社和其他人建議出一本修訂版。我最終決定折中。我希望讀過第1版的讀者在看這本書時，會覺得有新的內容，而不只是修訂版。
我是個黑膠唱片的愛好者，所以拿寫書和制作唱片做個比喻。在我的寫作中，有無數小時的美妙歌聲陪伴著我。我感激尼爾?楊、鮑勃?迪倫、范?莫里森、埃爾維斯?科斯特洛、湯姆?魏特斯以及沃倫?澤文。這些偉大的歌手創作了這么多歌曲與歌詞。很多歌手都說他們最好的唱片是在旅途中創造的，而并非在音樂工作室內。這種經歷我也非常有體會。在我完成第一個“唱片”（比喻本書的第1版）之后，所有的演講與工作坊都在進一步完善“老歌”，也同時激發我創作許多新歌。我非常期待與您分享這張新唱片。
當我開始考慮寫書來描述我的超越預算旅程的時候，我的第一個反應就是“不！”我怎么能夠就一個基本常識寫300多頁？所以請大家諒解本書不是一本厚重的書籍。或許你不介意，或許書店中確實有很多大磚頭似的書籍。總之，非常感激你們愿意花幾個小時來聽聽我要說的故事。你會發現故事較少涉及預算，更多的其實是領導力以及如何使員工和企業有更好的表現及更好的發揮。
主要的目的不是廢除預算。預算只是一個需要鏟除的障礙，但并非唯一。主要的目的是從專制、微觀管理、數字崇拜、官僚主義、日歷年周期、保密、胡蘿卜與大棒的管理激勵方式中解放出來，以及解放所有其他的管理誤區：什么方法才可以讓團隊和組織取得最佳績效？這是我們必須改革的體制，使得商業世界成為更美好的地方。歡迎來到這場改革！
這里略有些激烈的情緒，我希望沒有使你們因此失去對這本書的興趣。我答應我會通過嚴肅的證據和很多實際的案例來證明我的立場。對于這些例子，我相信很多人會有類似的經歷感到很熟悉。
我本身是受過財務教育的人。我的第一份工作實際上是在挪威國家石油公司的企業預算部。相信我！我知道預算內部的游戲，不只是因為那個職位，也因為之后也擔任許多財務管理的職位。我付出了代價，在瘋狂的預算高峰時期幾乎天天以辦公室為家。回顧過去，我在職業生涯的早期，犯過一些令人難以置信的愚蠢的錯誤！希望這些經歷可以使我的批評更可信，也更有用。
我還在挪威國家石油公司擔任過績效管理與發展的副總。我知道這是個奇怪的職稱，但在2007年匆忙構建組織結構圖的時候，這是我們能想象的最好的職位。不管怎么說，這份工作都很棒！
對于一位習慣每三年換一次工作（包括經常換國家）的人，我很慶幸自己在十多年之后又回到同一個工作和地點。由于我繁忙的行程安排，我妻子或許不會同意“同一個地點”的說法。幸好，她有時能夠跟我一起。她也可能在必要的時刻加入并代替我做演講。
我仍在積極參與超越預算圓桌會議，在本書中我會更詳細地談談從上世紀90年代末開始超越預算圓桌會議驚人的發展。今天它比以往任何時候更有影響力。
與其他事務問題相比，超越預算要解決的是領導力問題。我擔任領導角色將近20年，大部分時間領導本國以外的國際團隊。說真的，我很喜歡這個領導角色。除了為人父母以外，這份工作最具挑戰性，最有意義。
我曾在挪威軍隊學習領導力。在軍官學校度過一年時間，之后第二年實踐領導力。那時，我學習到的大部分不是如何領導，而是為何放棄軍事生涯計劃，轉向商業管理。幸運的是，相比我在七十年代接觸的過度指揮和控制，軍隊已經改變了許多。
我屬于極少數具有人力資源管理經驗的財務工作者。我負責人力資源的職責有四年時間。在這之后的其他任何工作中，我也沒能學習到這么多。這時期給予我最寶貴的見解與靈感，也為我下一段的旅程打下很好的基礎。首先，我意識到有一些東西很明顯，卻沒有被財務和人力資源管理者看到：績效管理是跨越兩個領域的，任何領域如果沒有另一個領域的支撐不可能成功。其次，領導力在超越預算中有更大的意義。
我負責實施過兩個超越預算項目。北歐化工當時是歐洲最大的石化企業，挪威國家石油公司也是斯堪的納維亞半島上最大的企業。我在世界各地成千上萬的會議和研討會上分享我在這兩家企業的經驗。我與無數管理者和專業人士會面討論，有時候獲得壓倒性、令人感動的支持，有時候看到猶豫和困惑，甚至有時候也遭到斷然拒絕。
我一直對事物表面現象底下的真相感到好奇。我學習過很多有關領導力和管理的知識。本書大部分內容涉及領導力和管理兩者的區別。但我也是一個實踐者，站在理論與實踐的交匯之處。當年就讀于挪威經濟學院時，我感到很難理解并體會組織理論（Organization Theory）。這并不是由于我不夠勤奮，而是我更需要現實的實踐經驗，不管這當中有多么痛苦，因為很多時候，理論是不可行的。
我1983年畢業加入挪威國家石油公司時，和現在相比，它當時還是一家較小的企業。大多數小型企業都想要成長。當準備步入成長的旅程時，它們都向往那些已經成功并規模化的企業。這些大型企業是如何管理自己的？探究它們先進的管理流程是一個令人生畏的經歷：場景規劃、戰略發展、平衡計分卡、預算、風險管理、激勵制度、合規、審計和控制等。這個清單很長。有時候小型企業雇傭管理顧問來協助解決問題，但后者也很少會使這個清單縮短！然后企業開始踏上旅程，一邊成長，一邊梳理這個清單。新的管理流程引入之后，添加到已有的管理流程之上，使其變得越來越復雜。
有些企業不僅實現了成功增長，也成功落地了所有的管理概念和理論。它們甚至成為行業的標桿，使小型企業帶著敬畏和崇拜去關注它們。然而，很多企業會發現它們成長變大的同時，也變得官僚、僵化、呆板和緩慢，甚至變成一個讓人悲哀的工作地點。它們已經失去規模小的時候所有的敏捷和敢作敢當的精神！
組織的成長歷程與人類的衰老過程有許多相似之處。隨著我們年齡的增長，我們逐漸失去年輕時具備的能力，例如青年時的敏捷性和靈活性。我個人也開始有這樣的體會！感覺到歲月不饒人之后，有些人會對生活感覺厭倦，失去活力和眼中的光芒。這種身心的發展是不可避免，也不可逆轉的，至少在我們的身體方面。我們可以試圖通過健康的生活方式延緩老化，但最終歲月不饒人，我們別無選擇。
然而，組織和人類不一樣，它是有選擇的。它們不會因為成長和變老而注定變得緩慢又艱難。如果它們真的衰老，那多半是由自己造成的，不能歸咎于命運或年齡。幸運的是，組織的損害是可逆的。當然，如果要消除這些在成長的歷程中引入的破壞性思維和做法，必然比一開始就避免這些更困難。
對于大型企業來說，最大的問題是“我們如何找回曾經是小型企業時的敏捷性和人性化？我們能否同時具有大型企業和小型企業的優勢，既有歷史又年輕，既聰明又勇敢？”對于希望成長的小型企業來說，它們最大的問題應該是 “我們如何避免犯大型企業同樣的錯誤？”大多數企業從創辦之初就天然擁有超越預算的模式。它們之所以后來改變，是因為它們以為要成長就必須如此。當然，我們不能用管理小型企業的方式來管理大型企業。我們還有其他的選擇嗎？是否有更好的方法平衡變大所帶來的真實而重要的好處，同時又能保留小型企業的優勢？
對于人類來說，年長通常意味著更加智慧。對于企業來說，并不一定，因為在企業的成長歷程中，必須充分利用集體的智慧和經驗。大部分設想的解決方案是引入另一個新的過程“知識管理”。對很多員工來說，他們經歷的是一個“弱智化”（dumbing down）的趨勢，因為他們將會發現眼前的決策越來越奇怪。
本書提出的大部分問題在不同的場合以不同的形式討論過。例如道格拉斯?麥格雷戈，他在1960年的經典著作《企業的人事》中，已經討論過超越預算的領導力方面的問題。他的“X和Y理論”是正確的。你對人的基本信念是什么？你是否偏向“X 理論”？你是否相信人們一般不喜歡工作和責任、沒有志向、喜歡受指揮和控制？或者你偏向“Y理論”？相信人們愿意參與、承擔責任、成長和貢獻，并做出積極的改變？麥格雷戈著作里的看法很經典，我推薦大家閱讀。
問題不在于缺乏理論。有數千本書籍或文章可以讓我們借鑒。知識就擺在我們面前，我們需要的是將這些理論投入到實際的工作中。我們要讓所有的管理者相信，畢業并不表示他們已經完成教育，而是他們的知識已經過時。同時，那些依然實行傳統管理的數百萬企業和團隊也必須徹底改變。“X理論”在目前還是非常盛行，近50年來幾乎沒有發生過變化。
我們可以用“績效管理”來形容這本書。實際上，我不喜歡這個說法，即使我的頭銜有績效這個詞。“績效”這個詞單獨用非常好，只是和“管理”結合的時候我感到很糾結。當別人對你說“我要管理你的績效”，你有什么感覺？我知道我的反應會是防御系統立刻亮起紅燈。我不會讓任何人使我的頭腦混亂！沒有人能夠像木偶一樣擺布我。我不相信績效真的可以管理，至少不是傳統管理理論讓我們相信的那些方式。人不是機器人，組織不是機器。未來比以往更加不可預料。管理者不能只是坐在控制室里，拉弦按鈕和“管理”績效。我們不能夠拔苗助長。
我們能做的是創造增長和績效的必要條件。我們可以創建一個環境：充滿信任與透明度、積極的挑戰與伸展、關懷與支持。員工追求績效是他們的自發行為，而不是受命令。這是我們所能做的一切。人不是木偶。他們可以選擇回應這些條件，但不能被強迫，不能“被管理”。很多員工感到過度管理而缺乏引領。他們都渴望良好的領導力，如方向、鼓勵和支持。優秀的領導者設置清晰的目標、培養能力和鼓舞決心以及向上攀登的方向和登山的意愿。這是領導力的核心，也是超越預算的本質。我們追隨的不是更好的預算，我們要挑戰的是傳統管理的心態、誤區和理念。這包括幼稚地相信：“只有用足夠的小數點描述未來的數據，才能安全起航”；“盲目地相信良好績效就僅僅是達成這些預算數字”；“幼稚地認為一旦能夠詳細解釋為什么數字再次出錯，控制權依然在我們的掌握之中”；“錯誤地認為把錢扔給人們是唯一而且最好的激勵方法”。這又是X理論在作怪：除非把人們綁在短繩上并緊緊控制，否則他們就會作弊、欺詐和濫用職權。
你有時會發現我仍然在用“績效管理”這個詞匯，原因是我還沒找到更好的詞匯。或許可以用“組織行為”這個詞組來替代。但不幸的是，超越預算希望說服的對象，一旦聽到這種又軟又非財務的術語就立刻失去興趣。所以，直到我們找到更好的詞匯之前，恐怕只能采用“績效管理”。如果有更好的建議，請通知我！
如果沒有斯韋恩?萊內姆，我就沒有這樣的超越預算旅程可以總結。他或許是我工作中遇到的最好的領導之一。上世紀90年代中期，北歐化工剛成立。我帶領公司的企業控制部（我知道這是一個很糟糕的名稱）的時候，要向斯韋恩匯報。斯韋恩是當時的CFO和后來的CEO。
“你對我們有什么期望？”這是當時在1995年我問他的問題。當時北歐化工正在開展一場全面的“業務流程再造”，也就是顧問術語所謂的“全面徹底地尋找更好的做法。”有人提議我來參與領導這個被稱為“管理有效性”的項目。我當時相當不確定這意味著什么，所以我問斯韋恩，他對我們究竟有哪些期望？我永遠不會忘記他的回答。他用溫和善良的眼睛看著我，但我知道這不應該誤認為他缺乏意愿和決心：“比亞特，我期望的是出人意料的結果。”回答就僅僅是這一句話，沒有其他內容。在這句話當中，承載著如此多的挑戰，如此多的信任。
通過這個回答的激發，幾個月后我們決定在北歐化工廢除預算。對我來說，一個偉大領導者的那些話變成一個漫漫旅程的起點。在本書中，你將進一步了解我們的所作所為以及在我們不認識其他先行者的情況下，我們如何果斷地前進。
在講這個故事之前，我們必須從變革的理由開始，包括傳統管理導致的種種問題。我們會在第1章討論傳統管理為何不能支撐優秀績效，反而已成為一種障礙。預算是其中的一個問題，但肯定不是唯一的。我們討論那些嚴重但往往被忽視的問題，它們涉及信任、成本管理、節奏、目標設定、績效評估、獎金、質量和效率。針對這些問題，我在第1版的基礎上進行修改和延伸。這并沒有使這一章節變得更短，反而更長了！我還添加一個關于“控制”的新章節，來揭開依然有很多人深信不疑的控制的幻覺。
在第2章，我們討論超越預算。首先，我們介紹它背后的理念和它最新的12條原則。之后，我們介紹超越預算圓桌。本章按照從2009年以來所發生的一些事件更新，這期間雖然有顯著的進步，但同時也有遺憾和嚴重的挫折。
通過著名的瑞典商業銀行的案例，我們讓超越預算的概念變得更加具體。瑞典商業銀行在1970年就已經大刀闊斧地改變它的管理模式。它依然還是我們重大的參考和靈感來源。對于這個超越預算先鋒的精彩故事，我將提供最新的洞見。
我們也將介紹兩個新案例。萬里是一家了不起的IT公司，是公仆式領導的大師，公司沒有預算也不設目標。萊坦集團是挪威最大的企業之一，并希望成為“最具有價值觀念組織”。將會有兩個精彩的故事值得期待！
我們在第3章和第4章介紹北歐化工和挪威國家石油公司的案例。北歐化工的故事發生在上個世紀90年代。如果你對本書第1版熟悉，你可以跳過，因為第3章相對變化不多。但是，我鼓勵你回顧故事中的重要問題和關鍵時刻。舉個例子：在1994年北歐化工剛創立非常繁忙的時候，我們得在同一年內完成兩個預算。一位疲憊的地區經理提問：“如果我們沒有預算會怎么樣？”再舉個例子。在尋找預算替代品的時候，我們問自己“我們為什么要做預算，這些數字的真正意義是什么？”當我們終于找到答案的時候，我們真的很興奮！
第4章挪威國家石油公司的案例，是一個正在持續中的旅程。在更新本書時，它持續地提供非常好的學習素材。這一章大部分被重寫與擴展，以總結2009年第1版以后在挪威國家石油公司所發生的種種事件。第1版的寫作，是在挪威國家石油公司和競爭對手海德魯石油和天然氣公司激動人心的合并時期。第2版的寫作，也同樣在特殊的情況之下。近年來，石油價格再次崩潰。這一次，整個行業包括挪威國家石油公司，都開始發生根本性的改變，不僅涉及作業水平，也涉及運營模式的變化。油價的崩盤再次驚動每個人，清楚地表明對超越預算靈活性的需求。這也給超越預算模型施壓，因為一些人錯誤地認為超越預算不重視成本。這些懷疑派一直在等待機會，尋找轉回傳統管理的借口。其實，超越預算是更有效的成本管理模式。我會解釋這個故事的來龍去脈。
第5章“超越預算和敏捷”是全新的一章。發現敏捷社區給了我一個奇妙的經歷。這并不僅僅是因為我們有很多共同點。這個充滿活力的社區有很多熱情和智慧的人士。不幸的是，在大多數組織，IT不是其核心業務，IT以外的其他部門還沒發現敏捷如何徹底改變軟件開發方式。
我明顯地擴展了第6章有關超越預算的實施建議，也補充了有關挪威國家石油公司內部和外部的新見解。今天，有很多企業在超越預算實施的旅程中，不斷發現新的方法和途徑。你也會在北歐化工和挪威國家石油公司的章節中發現豐富的實施洞見。
本版還添加了圖表，特別是挪威國家石油公司案例的章節。
在我們繼續閱讀之前，我要發出警告。在本書當中，你會發現我經常在吶喊。你可能覺得我不時地強調事情的黑與白，例如批評傳統預算和它所造成的損害。我這樣做是刻意的，并不覺得自己有任何罪惡感，因為我相信傳統預算確實有根本上的錯誤。這個出發點是不可妥協的。我就是想明確地指出我對傳統管理的憂慮和警告。如果我成功了，我希望提供的這些方法可以幫助你擺脫這些痛苦。至少我要給你留下一個感覺，這本書對你有幫助。對此，我抱著很大的希望，我相信大部分人都會同意我所說的話，因為這是常識。
如果你熟悉第1版，是一位老讀者，我熱烈歡迎你回來。很高興再次見到你！如果你首次翻開這本書，我同樣熱烈地歡迎你來到超越預算的美好世界！
比亞特·伯格斯尼思(Bjarte Bogsnes) ，《哈佛商業評論》和麥肯錫管理創新獎得主，*預算圓桌（BBRT）主席，受歡迎的國際化商業演講大師。他長期深耕于財務和人力資源兩個領域，擁有豐富的國際化專業背景和經驗。同時，他還是*預算的積極倡導者，并在歐洲兩家大型企業（挪威國家石油和北歐化工）成功領頭實施了*預算。
黃邦偉博士，來自新加坡的企業精益敏捷轉型教練和實踐者。目前供職于思特沃克（ThoughtWorks）。黃邦偉博士有超過20年的豐富經驗，協助企業、組織和團隊尋找更好的運作模式，包括敏捷、精益、數字化轉型以及*預算。著作有《軟件工程的本質》和《基于用例的面向方面軟件開發》。
第1章 傳統管理的問題 / 1
介紹 / 2
在新的商業環境中，哪種方式比較合適 / 4
信任與透明度的問題 / 7
成本管理問題 / 14
控制問題 / 22
目標設置問題 / 25
績效評估問題 / 29
獎金問題 / 33
節奏問題 / 43
質量問題 / 47
效率問題 / 49
第2章 超越預算 / 53
理念 / 54
超越預算圓桌會議 / 63
超越預算原則 / 67
瑞典商業銀行：先驅者 / 72
萬里：仆人式領導的大師 / 78
萊坦集團：核心價值觀 / 81
第3章 北歐化工案例 / 87
介紹 / 88
北歐化工的成立 / 88
旅程開始 / 90
北歐化工模式 / 96
五個季度的滾動預測 / 97
平衡計分卡 / 98
從絕對到相對績效 / 99
趨勢報告 / 103
作業會計 / 105
投資管理 / 109
績效評估與獎勵 / 110
實施經驗和教訓 / 111
今天的北歐化工 / 114
第4章 挪威國家石油公司案例 / 119
介紹 / 120
創建基礎 / 122
正式開始 / 126
挪威國家石油公司的模型 / 130
區別預算的目的 / 134
志向到行動 / 137
“志向到行動”的流程 / 144
戰略轉化和目標設置 / 144
計劃：行動與預測 / 154
People@Statoil我或我們的績效目標 / 160
動態資源分配 / 163
業務跟進 / 174
績效評估與獎勵 / 176
一個動態的志向到行動 / 181
下一步行動 / 189
財務和人力資源：新的伙伴關系 / 195
超越預算的研究項目 / 199
我們目前做得如何 / 201
挪威國家石油公司新的開始 / 205
第5章 超越預算與敏捷 / 209
第6章 執行變革：實施的忠告 / 217
創建變革的理由 / 221
應對反抗 / 227
設計到80%就滿懷信心果斷地開始 / 229
保持對成本的關注 / 230
不要只從滾動預測開始 / 231
盡早讓人力資源與敏捷IT參與 / 232
不能通過命令和控制來擺脫命令和控制 / 234
不要盲信 / 238
平衡計分卡的陷阱 / 238
在舊框架上加一個新的框架 / 239
所有都離不開KPI / 241
另一個命令與控制的工具 / 242
只有一個上層的計分卡 / 243
癱瘓的平衡 / 245
全是財務的事情 / 246
全是手工的事情 / 247
結束語 / 249
譯者后記：向左，向右？關于管理的反思——
小議富國銀行的滑鐵盧 / 251
第2章 超 越 預 算
簡單、清晰的目的和原則產生復雜、有智慧的行為。復雜的規則和制度會產生簡單、愚蠢的行為。
——迪伊·霍克，Visa創始人
理念
人人都愛創新。我們不都夢想著創造出獨一無二的產品或技術，邁向行業的前沿并擁有領先的優勢嗎？創新者皆為英雄，硅谷是全世界創新者夢寐以求的地方。風險投資家和顧客也迫不及待地等待著他們的下一個大發明。
我們對創新的熱情并不是無限的。創新似乎只限于產品和技術創新。我們一旦轉向管理創新，恐懼就會代替熱情。管理創新令人提心吊膽。現在問題不再是如何做到獨一無二，而是探尋最佳實踐，意思是“通用”的實踐：別人是怎么做的？為了安全起見，我們會雇傭管理顧問，而他們更樂意賣給我們剛剛才賣給我們競爭對手的服務。我不是特意責怪他們。他們為什么要賣一些很少有人會去做甚至沒有人做過的事，賣更多人都在做的，不是更加簡單嗎？
所以，管理創新的舞臺并不擁擠。但是相對來說，產品和技術創新的舞臺已經擁擠不堪。每個人都在這里，因為他們覺得這里更安全，沒那么可怕。因此在管理創新的領域中，獲取競爭優勢的可能性其實更高。這是眾多早期行動者都已經發現并證實的事實。在后面的章節，我將更詳細地討論。
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