第8章設計方案
第1節想清楚這么做的邏輯是什么
很多情況下，當我們把工作成果提交出去的時候，不管對方是客戶
還是老板，亦或是一起合作的同事，他們總會問“你為什么要這么做”、
“方案中為什么從這幾個方面去入手”、“為什么先要做這些準備”等，
他們想通過這些問題了解我們工作的邏輯。當然，也有很多專業人士直
接問“你這個方案的邏輯是什么”，對于這樣的問題，不少人是在被別
人問起的時候才開始思考。當然，方案的設計者也不是一點沒想過這些
問題，只是他們設計方案的時候更多是憑經驗、靠感覺，只是思考的不
夠系統而已。對于一個方案來說，有清晰的邏輯，除了說服對方外，更
是方案有效性與可靠性的保障。所以，這些問題即使別人不問，自己作
為方案的設計者也應當有意識地在設計方案的時候就想清楚。
首先，從整體上看，有邏輯的方案一定是有目的性的，它要滿足一
種意圖的實現。我的一位朋友跟我講到華為做企業文化的方法，華為重
視每一次溝通機會去輸入價值觀，組織活動的人每次做活動都必須想清
楚要傳遞什么信號。比如，是體現“以奮斗者為本”還是體現“以客戶
為中心”。總之，華為的團隊要搞活動一定不是隨意娛樂一下。對于提
議要做的活動，如果什么信號都不傳遞，那他們根本就不去做。這種原
則就體現了華為做文化管理的邏輯性。美國學界的“思想巨匠”柯維曾
說過一個觀點，問題的反面是契機，柯維的這種思維與華為做文化管理
的原則有異曲同工之妙。柯維在《高效能人士的七個習慣》中曾舉過一
個例子，“如果父母能把孩子身上出現的問題看作聯絡感情的機會，而
不是麻煩和負擔，那么兩代人之間的關系就會大大改善，父母會更愿
意，甚至是迫切地理解并幫助孩子。當孩子帶著問題來求助時，父母不
會大呼：‘天啊，又怎么了！’而是想：“瞧，我又有機會幫助孩子了，
我們的關系會更進一步。”于是交流成了促進感情的工具，而不是簡單
的敷衍。當孩子感覺受重視的時候，親子之間就建起了一座愛與信任的
堅實橋梁。”柯維主張在處理問題時想清楚這個問題可以帶來哪些機會，
從而把問題變為契機，這就是帶著邏輯處理問題產生的價值。
我們知道，模仿是人類學習的重要途徑之一，很多人通過對標桿的
模仿進入一個領域，然后超越前人。世界上很多偉大的發明也是通過站在
了巨人的肩膀上模仿，再創造。當然，模仿存在一些爭議，一些人反對模
仿，認為模仿是抄襲。其實，模仿與抄襲是兩回事，我們這里先不討論這
些爭議，僅就模仿本身的技術問題進行探討。模仿的最大問題在于知其然
而不知其所以然，什么叫“其所以然”，就是指的邏輯。只知道別人的表
面現象，而不知道他的邏輯是什么，所以模仿就會出現問題，看似差不
多，實際上可能是天壤之別。我前面提過一個例子，股權激勵這幾年非常
流行，一些老板看到成功企業都在搞股權激勵效果不錯，再加上一些管理
評論文章也不斷鼓吹股權激勵的神奇作用，于是自己企業也開始搞股權激
勵。好像只要自己的企業做了股權激勵，員工就有事業激情，企業蓬勃發
展的局面就在眼前，甚至行將破產的企業做了股改也會起死回生，其實這
只是不切實際的幻覺罷了。對那些跟我探討股權激勵的老板，我經常跟他
們講，股權激勵要是那么有效的話，那任何一個人自己注冊一個公司就可
以擁有100%的股權，但是憑借這個他就能把企業做成嗎？顯然沒有這個
邏輯。股權激勵的核心并不是其本身，股權激勵的技術層面并不神秘，按
照企業制度及相關的法律程序執行就可以，股權激勵有效果的核心是被激
勵人員能看到企業的增長，或者說能看到企業的發展前途。這些都需要系
統地提升企業的綜合能力，比如戰略能力、組織能力和文化能力等。任何
鼓吹利用某一手段就能把企業管理好的都是片面、偽科學的。一個方案如
果是有邏輯的，那就應該有一個清晰的意圖。也就是說，必須搞清楚這個
方案是解決什么問題的。看到別人用得好或者看到別人鼓吹什么，在自己
沒看明白的時候貿然跟進就是缺乏邏輯的表現。
其次，從結構來看，構成要素的選擇必須有依據。對于一個方案來
說，構成要素的選擇是保證其邏輯正確的重要環節。對于構成要素的選
擇，必須回答清楚為什么選擇這幾個要素，這幾個要素是不是足夠說明
問題，它們是經過現實調研歸納出來的還是采用了成熟的理論模型。比
如，柳傳志說做企業管理就是三件事，即搭班子、定戰略、帶隊伍，他
總結的這三個要素就是來自自己的管理實踐。再比如，我們做戰略分
析，通常采用SWOT模型，從優勢、劣勢、機會、威脅四個方面進行分
析。這四個分析要素來自理論模型，當然模型也是經過前人實踐總結來
的。條條大路通羅馬，要實現一個目標通常并不是只有一條途徑，但不
管你選擇哪條途徑，一定要有選擇的理由。
第三，從外部假設來看，要多調查。不管是做方案還是平常的口頭
交流，我們通常會省略假設條件，而問題就恰恰會出在此處。我曾與一
個處于創業期的老板交流，談到利潤來源的時候，他說“我們可以三年
不賺錢，我的員工都是有“高度”的。”我只想說，那是你的一廂情愿，
你可以三年不賺錢，你有家底；那些員工靠的就是工資。靠洗腦、靠所
謂的文化宣導是不可能解決薪酬問題的。這個老板講起話來看似很有邏
輯，但他的前提假設是不成立的。前提假設出現錯誤，再嚴謹的邏輯都
無濟于事。為什么說設計方案的人一定要多進行實地調研，多與各種利
益相關方進行訪談，因為只有這樣，才能最大可能地避免假設錯誤。
講邏輯是對的，但不能走極端。有些人對于邏輯的理解比較狹隘，
接觸到邏輯這個概念以后就以為找到了做事成功的秘訣，做什么都要尋找
一套嚴密的邏輯，甚至不顧常識。這一點在管理咨詢領域尤其嚴重，特別
是一些從事工作多年的老咨詢師更甚之。我們必須得承認，世界上有些事
情是沒有辦法講那種狹義的邏輯的，對常識性的問題刻意的邏輯化本身就
是違反邏輯的。就像做薪酬體系時，崗位價值評估根本就沒有辦法通過打
分實現崗位的嚴格排序，實現所謂“崗位價值真正的公平”。打分的模型
本身就不是為某一家企業定制的，是一個通用的模型，而且打分本身也具
有主觀性。評估完之后，根據企業的實際情況，對崗位進行重新調整是符
合常識的、有效的。一些人鉆牛角尖，非要從打分入手，不接受評估后的
調整，那就過于邏輯化了。還有的人在引用一個理論的時候，總是要追根
尋底式地找到出處，如果能找到出處當然是好的，但有些資料是沒有辦法
溯源的。你要看手上的資料是不是對自己有價值、如何應用，不能絕對意
義上的相信，只能相對意義上做一些參考。我們是人類、是生物，我們不
是機器、程序。我們要講邏輯，但邏輯必須服務于實現、服務于常識。
“勞心者治人，勞力者治于人。”孟子當時講這句話的時候雖然是
在說區分社會分工的倫理問題，但在今天很多人都賦予了這句話新的意
思。做事用心，有邏輯，就能有掌控權；做事不用心，沒有邏輯，就是
一個賣苦力的，只能接受別人的擺布。現在各個領域都在升級，有邏輯
才能更專業。過去憑經驗、憑感覺能把問題解決掉就夠了，甚至渾水摸
魚都可能有市場。過去只要你被別人稱為老師，你說什么別人一般都不
會質疑，也不會多問。但現代社會，要求我們能夠想清楚方案的邏輯是
什么，一方面自己要清楚，一方面回答別人的疑問。
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