本書基于作者幫助公司如谷歌、迪士尼、樂高、可口可樂、紅牛、美國運通、麥當勞、維珍澳大利亞，聯邦銀行等在創新上取得成功的經驗，推出重塑創新文化的14個規則，從個人、團隊、領導、組織這4個層次進行系統闡述，對開發組織領導力與組織創新能力具有實踐指導意義。創新文化的落實是組織創新發展的關鍵，作者為此從組織心理學、組織行為學角度進行深入研討，使本書兼具思想性與實踐性。
《創新之鑰》揭示了創新的過程，該書通過介紹個人、團隊、組織和領導都能用的策略來講述如何建構創新文化，它將復雜難懂的研究結果變成可行易懂的指南，無論是創業公司還是大型企業都能從中受益。
《創新之鑰》不是一本普通的有關創新方面的書，作者從世界上成功的創新企業的創新案例中汲取精華，以實用的相關例子讓讀者了解一家公司打造創新文化所真正需要的東西。同時，本書還包括了各大公司思想領袖的采訪，內容生動有趣。
我的第一份正規的工作正規的工作當然不是在餐廳當服務員，或者在本地服裝店縫帽子，抑或在酒吧客人面前演奏吉他是澳洲證券公司的人力資源經理（Human Resources Manager）。當時我已經是博士最后一年，正在完成組織心理學方面的博士論文并對進入全職工作的世界無比期待。
我對證券行業了解很少（這也許是好事，我不確定如果我了解更多的話是否還會接受這份工作），但我對人力資源和人的一面了解甚多。我曾經（天真地）認為這家證券公司有澳洲最好的工作環境。上一任人力資源經理辭職了，我沒問原因，我的首要任務就是盡快地招聘很多高質量的保安。工作永遠不會少，但好員工卻總是不夠。
我把時間都放在了面試保安人員上。我會問他們一系列問題，評估他們的答案，然后給我的領導提供要不要招聘他們的建議。上層管理者們會再進行一次最終面試來做出決定。我很喜歡這份工作，雖然有的時候有些重復而且重點一直放在招聘上。我每天都去辦公室，并在工作中成長了很多，而每天穿著正裝（這是我眾多工作中僅有的一份需要穿正裝的工作）也是這家相對較大的證券公司給我帶來的一些影響。
但是，隨后一切都改變了，這源于一場普通的面試。當時我正在面試一個來應聘保安工作的年輕人，就先叫他布魯斯吧。布魯斯剛完成了保安證書考證，他對這份保安工作充滿期待。我問了他一系列常規問題，一切都很正常。他的答案也很令人滿意，看上去挺適合這份工作。當面試快結束時，我在給布魯斯指出門位置的時候發現他的左耳帶了一個耳環。跟你說一下，我說，你工作時得把耳環摘了，耳環可能會導致安全問題。
突然間我被按到墻上，布魯斯揪住我的肩膀并對我吼道：沒人能規定我的穿著打扮。然后他飛快地離開了辦公室。不用問，我的建議是不招聘他。
幾個星期以后，我正好在查看給新員工安排工作的列表。上面有一些熟悉的名字，但是我突然心頭一顫，布魯斯的名字也在這個列表上。我立馬沖進了領導的辦公室。
為什么布魯斯的名字在上面？ 我幾乎要喊出來了。
我的經理布蘭登有點疑惑地看著我：因為我們錄用了他。
這很顯然，但是你不記得布魯斯都做了些什么嗎？他在面試中侵犯了我。
是的，布蘭登說，但是除了這個，他看上去挺好的。
我第二天就提交了我的離職申請。
我離開了證券行業，進入了廣告業。我在廣告業的第一份工作是消費者心理分析，這份工作的主要內容包括了解消費者行為動因，并幫助我們的客戶更好地銷售產品。這很考驗智商，但不是特別道德。我在一家跨國公司的墨爾本分部工作，雖然這里的工作環境明顯比證券公司好很多，但我的經理卻并不強于前任。
我的第一個年度考核是我記得最清楚的一件事。我的經理提議一起去街角的一個咖啡廳坐坐，當時她已經坐在角落的一個桌子那兒了。我整整一年都毫不懈怠地工作，也為我的客戶和同事們提供了不錯的服務和建議，我期待能獲得一個積極的評價。我還在一本頂尖的商業雜志上有一個每周專欄，發表一些關于消費者行為的文章，同時也給公司帶來了不錯的曝光率（至少我是這么認為的）。所以，當我的經理在談話一開始就要求我取消專欄時，你應該能猜到我是多么驚訝。經理說：公眾的眼光必須聚焦在我身上，而不是你。此外，不要在媒體面前說你自己是一個消費者心理學家，因為這不是你的工作頭銜。這次考核從這里開始就沒有什么意義了。
我無視了她的要求，專欄又持續了4 年，直到我決定不再寫下去。在這次考核不久，我就被獵頭公司介紹去悉尼的另一家全球性廣告機構Leo Burnett。
人們說只有到第三次才會有好事，這顯然符合我的經歷。我去的時候，Leo Burnett 悉尼分公司正處在發展的高峰階段（當然不是因為我去了）。公司的創新研究一直不停地獲獎，其中包括一些在戛納（世界上最著名的行業獎項）所獲得的獎項，我也很幸運可以在CEO 奈杰爾?馬什的領導下工作。
我的直系領導托德?桑普森非常喜歡我的專欄，他不僅沒讓我取消，而且這正是他通過獵頭找到我的原因。他希望我寫更多的東西，而不是更少。自此我也擁有了更多的自由時間和來自托德及團隊的支持。我覺得每天的工作都充滿了挑戰，并常常被同事和客戶激發出新的靈感。奈杰爾和他的領導團隊非常鼓勵創新，新的意見總是能被聆聽和支持。
也就是這個時候，我才真正感覺到一個好的工作環境和公司文化對于創新的重要性。事實上，我過去工作的那兩個地方有著截然不同的公司文化。于是在我離開廣告業幾年后創辦Inventium 的時候，最重要的一個任務就是理解為什么公司文化是創造力產生的沃土。
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在Inventium 的大部分時間，我都在和一群業界領袖討論公司的發展問題，他們也認識到創新是公司發展的必由之路。我們討論時，有個問題經常會出現：我如何創造一個適合創新的文化？我很愛回答這個問題，因為這個領域已經有很多最新的科學研究告訴我們什么是有用的和什么是沒用的。但遺憾的是，大多數公司選擇的方法總是與正確的道路背道而馳。
很多公司領導在談到建立創新文化時總會立即聯想到谷歌、蘋果之類的企業，他們會想象公司里擺滿了乒乓球臺和沙袋，以及有許多機會到郊區去做藍天團建活動等。而我們的研究告訴我們，這些東西其實對于創建創新文化都是沒有效果的。
通常情況下，那些流行的話和一些著名的商業書籍的聲音總是比科學研究的聲音要大，而那些充滿了專業術語的、厚厚的論文期刊比滿架子的流行心理書籍要更難獲得。這本書就準備解決這個問題，給你一個經過科學證明的創造創新文化的方式，清晰而實用，這和那些沙袋無關。
《創新之鑰》會帶給你超過100 個科學研究后得出的創造創新文化的方式，它將從個人、團隊、領導和組織層面分別討論這個問題。本書還會告訴你像Etsy、可口可樂、通用電氣和迪士尼這樣的公司是如何成功并有效地創造創新文化的。
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對創新文化領域的研究可謂方興未艾、令人激動，所以我們不如立刻開始對這門科學的學習。在學術界有一個概念叫英雄式研究（Hero Study）在這個領域所有研究者都會參考并引用的研究。一個研究要成為英雄式研究，需要在這個領域有顯著的突破，或者整合了很多研究并有大量的數據支持。而創新文化領域的英雄式研究屬于后者。
在2007 年的研究《創意氛圍：定量分析》中奧克拉荷馬大學的塞繆爾?亨特和他的同事卡特里娜?比德爾、邁克爾?芒福德研究了哪種變量對創新文化具有最大的影響力，并建立了一個非常詳細的文獻檢索。
他們首先調研了已發表的綜合評述文章，然后又過了一遍所有有關創新和創意問題研究的主流學術文章。他們搜索了所有的主要研究數據庫，并評估了所有的主要與心理學和管理學領域相關的會議，從中甄別出與之主題相關但尚未發表的會議論文。
但這樣還不夠，亨特還怕錯過因為有效樣本量太小而沒有發表的文章（人們通常說的不值得發表的文章）。所以亨特和他的團隊又通過文獻搜索識別出過去10 年中至少在創新文化方面發表了兩篇文章的學者，他們聯系了這些學者并詢問了有關未發表文章的情況。
這次詳盡的搜索共找到了88 篇文章、會議論文和草稿。一位心理學家又評估了每篇文章并去除了那些沒有使用合理方法的、沒有把重點放在創新和文化關系上的和沒有定量化的文章。于是有效的文章變成了42 篇，代表了來自14 490 個參與者的數據。
快速處理了這些數據以后，他們找到了14 個對于創新文化有顯著影響的變量（Variable）。這些變量都會在本書中被討論到。
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除了亨特的元分析（Meta-Analysis），《創新之鑰》還引用了一些其他的元分析和個人研究中得出的對于創新文化重要的主導變量。這些變量會在本書中4 個不同的部分被提到。
第1 部分是講作為個體需要做的事。這包括了可以在個人層面上影響的變量。如果你是一位經理，你可以利用這部分的內容來幫助你更有效地指導和訓練團隊，你也可以重新思考如何構建團隊成員的角色、項目和獎勵。如果你沒有管理職責，你可以通過學習第1 部分的內容來反思自己的角色和項目，并了解如何更好地讓現有的工作變得有創造力。
第2 部分主要講團隊層面的因素。團隊中有不少可以操控的變量，如果你是一位經理并帶領一個大團隊，這部分內容可以指導你去思考團隊中需要哪些變量。你可以回顧團隊中現有的創新文化，并根據第2 部分給出的建議來思考如何提高和優化這種文化。如果你不是管理者，也可以通過學習這部分內容來影響基層員工的工作方式。無論你是2 人小組還是20 人的團隊，這里都有很多你可以整合到團隊中的方法。
第3 部分主要講領導層面的因素。這里包含的研究和建議都是以切實可行的實例和建議來表述的，可以幫助領導者在他們的組織、部門和團隊中培養創新文化。理解這部分中給出的貼士也會幫助你逐漸變成一位可以激發人們創新力的領導。
第4 部分著重討論組織層面上影響創新文化的變量。這部分內容相對來說是最有挑戰的，因為其涉及的范圍很大。如果你是組織的領導，則可以利用這部分里的建議來幫助其他中層領導做真正能提高創新文化的事。如果你沒有管理職責，這些內容會教你如何播下創新的種子。
本書最后一章會提供下一步做什么的建議，并提出成為組織創新文化變革者的步驟。
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現在，你可能想知道如何消化這14 個創新文化的影響因素。同時，在讀了這些章節后，你可能要問，如何有效地利用這14 個改變創新文化的變量？
讓我給你展示一些選擇：
1． 在亨特的元分析中，研究者通過處理數據得出了一個變量影響力的排名。很顯然，所有的變量都有影響力，但是影響的顯著程度不一樣。如果你想注重于最有影響力的幾個變量，可以看第1、4、8、11、12 章。
2． 完成一份基礎的創新文化調查問卷。該問卷會提出一系列關于這本書中提到的文化影響因素的問題。如果你已經完全了解了你現在公司的優勢和劣勢，你將有效地進行創新方面的發展。所以，為了創新，我再次鼓勵你去學習與創建創新文化有關的知識，并從中學會改變
阿曼莎·英博博士是創新心理學家、暢銷書作者和Inventium（澳大利亞領先的創新咨詢公司）的創始人。阿曼莎是《商業評論周刊》（Business Review Weekly）最佳創新公司排行榜的聯合創造人，該榜單是由Inventium編制的澳大利亞頂尖創新企業的年度排名。阿曼莎還幫助包括谷歌、可口可樂、迪士尼、樂高、紅牛、美國運通、麥當勞、維京澳洲和澳大利亞聯邦銀行在內的多家公司成功創新。阿曼莎還是2015年特斯拉商界女性獎的最終入圍者之一。
陳勁，清華大學經管學院院創新創業與戰略系教授，博士生導師，教育部人文社會科學重點基地清華大學技術創新研究中心主任。美國麻省理工學院斯隆管理學院訪問學者、英國蘇塞克斯大學科技政策研究中心訪問研究員、英國牛津大學技術管理中心高級研究員。現任全國工程專業學位研究生教育指導委員會戰略組委員、中國科學學與科技政策研究會副理事長，中國人才研究會超常人才專業委員會副主任，曾任中國工程院教育委員會委員、教育部科技委管理學部委員，浙江大學公共管理學院副院長，浙江大學竺可楨學院常務副院長、本科生院常務副院長、國際設計研究院副院長等職務。
創新文化調查問卷
第1部分? 個人層面的影響因素
第1章? 挑戰
第2章? 自主權
第3章? 認可
第2部分? 團隊層面的影響因素
第4章? 辯論
第5章? 團隊支持
第6章? 合作
第3部分? 領導層面的影響因素
第7章? 最高管理者的支持
第8章? 高級領導的支持
第9章? 資源
第10章? 明確目標
第4部分? 組織層面的因素
第11章? 承擔風險
第12章? 凝聚力
第13章? 參與
第14章? 物理環境
現在怎么辦？
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