本書建立了完備的理論體系, 內容涵蓋知識經濟與現代領導理論、領導模式、領導環境、領導者思維、領導方法與領導藝術、團隊領導的方法與藝術、領導溝通的方法與藝術、領導決策的方法與藝術、領導激勵的方法與藝術、危機領導的方法與藝術、領導者的語言方法與藝術等, 系統、完整地體現領導學的理論、知識、方法, 有助于讀者建立起領導學的整體意識, 全面認識和把握領導系統的內在關系、各個環節及其銜接和轉換的機理。
領導學是一門應用性學科，本書系統、完整地體現領導學的理論、知識、方法，充分反映符合國際通行的領導理念和領導技術，使領導學不流于理論空談，有助于讀者建立起領導學的整體意識，全面認識和把握領導系統的內在關系、各個環節及其銜接和轉換的機理。
《領導學》作為21世紀工商管理特色教材，由清華大學出版社2011年6月*次出版發行后，得到了大學本科、研究生、MBA、EMBA、黨政領導和企業領導的認可和歡迎，先后數次印刷，需求量仍然不減。
此次再版的《領導學》在保留了原書體系、體例和特色的基礎上，又增加了以下新的內容。
1．大量地增加了工商企業界領導者的真實案例。這些案例有成功的經驗，也有失敗的教訓，無論是成功還是失敗的案例，都是極為寶貴的。它從正反兩個方面幫助學員深入領會和運用領導學的原理、方法和藝術。需要說明的是，增加的大量案例是我從各種書籍、報紙、雜志以及網絡上收集，并經過我的加工整理而成，很難一一列出具體的出處，在此向初創者表示深深的敬意和謝意！
2．增加了具有時代感很強的內容。例如，在*章增加了“第四節互聯網時代的領導力”。大環境變了，傳統的領導模式、領導方式、領導方法、領導手段、領導工具也必須做適應互聯網要求的改變，這樣才能“領”，才能“導”。這一節系統地闡釋了互聯網時代領導力轉變與提升，對原書*章“知識經濟與現代領導”作了進一步的擴展與深化。
3．增加了中國領導者“微言大義”的語言藝術。我總結了中國領導人的講話特點，發現我國幾代領袖都有“微言大義”的講話風格，就是用含蓄微妙的語言，通俗地表達精當深遠的義理。我將這一研究在本書第十二章第四節中作了深入的論述，閱讀者可以從中領略中國領袖者在這一方面的風格和風采。
歌德有句名言：“所有好的都已經被想到了，人們需要的是再思考”。《領導學》是厚厚的一本書，它是紙上的書，更是實踐的書，它需要研讀者靜下心來深入細讀和領悟，你真正地把“靜”“讀”“悟”的工夫下到，你就會“構造一個其他人都愿意聽從你的世界。”
作者
2017年1月
*章 知識經濟與現代領導 1
*節 領導概述 2
一、傳統領導界說 2
二、對領導的再認識 6
三、領導與管理的關系 8
四、領導活動的基本要素 16
五、領導的作用 20
第二節 知識經濟與領導變化 23
一、知識經濟的內涵及其特征 23
二、知識經濟帶來領導觀念的變革 26
三、知識經濟對領導活動的深遠影響 31
第三節 現代知識領導 32
一、知識領導的含義及其特征 32
二、知識領導所需的領導能力 35
三、知識領導的實施 38
第四節 互聯網時代的領導力 41
一、互聯網與互聯網時代 41
二、互聯網時代對領導者的挑戰 43
三、互聯網時代領導者的能力提升 44
第二章 領導理論 48
*節 領導特質理論 49
一、領導特質理論的相關研究 49
二、對領導特質理論的評析 57
第二節 領導行為理論 59
一、領導行為理論的相關研究 59
二、對領導行為理論的總體評析 68
第三節 領導權變理論 70
一、領導權變理論的相關研究 70
二、對領導權變理論的評析 78
第四節 魅力型領導理論 80
一、魅力型領導理論的相關研究 81
二、對魅力型領導理論的評析 84
第五節 變革型領導理論 85
一、變革型領導理論提出的必要性 85
二、變革型領導理論的相關研究 86
三、對變革型領導理論的評析 87
第六節 其他領導理論 88
一、愿景型領導理論 88
二、領導替代理論 89
三、價值領導理論 89
四、超越型領導理論 90
五、內隱領導理論 90
第三章 領導模式與領導體制 92
*節 中國傳統領導模式的影響因素及特征 93
一、中國傳統領導模式的影響因素 93
二、中國傳統領導模式的特征 95
第二節 中國傳統領導模式與現代領導模式的比較 96
一、在領導目標的實現上比較 96
二、在溝通方式上比較 96
三、在領導策略與措施的選擇上比較 97
四、在用人思想及方法上比較 97
第三節 中國傳統領導模式存在的主要問題 98
一、思想上存在“官本位”觀念 98
二、文化上受封建官僚主義的制約 99
第四節 中國傳統領導模式向現代領導模式的轉變 100
一、領導模式的選擇 100
二、中國傳統領導模式向現代領導模式轉變的分析 102
三、中國傳統領導模式向現代領導模式轉變的途徑 103
第五節 領導體制 106
一、領導體制的含義和內容 106
二、領導體制的二重性 107
三、領導體制的作用 108
四、合理的領導組織結構 109
五、現代領導體制的類型 111
六、新型領導組織結構 115
第四章 領導環境 118
*節 領導環境的概述 119
一、領導環境的概念 119
二、領導環境的特征 122
第二節 領導環境的構成 125
一、*類因素：自然環境 125
二、第二類因素：制度性環境 126
三、第三類因素：人文環境 128
第三節 領導活動與領導環境 130
一、領導活動的含義與基本要素 130
二、領導環境對領導活動的影響 131
三、創造良好的領導環境 134
第五章 領導者的思維 139
*節 思維是領導活動的靈魂 140
一、思維是領導活動各個要素協調的血脈 140
二、思維是領導活動各項工作開展的推動力 140
三、領導活動整體績效的優化需要思維提供智力 141
四、思維創新是一切領導活動中創新的源泉 142
五、思維能力是衡量領導者總體能力和水平的根本標志 143
第二節 領導者的思維品質 145
一、思維的高度 145
二、思維的廣度 146
三、思維的深度 148
四、思維的強度 150
五、思維的韌度 151
六、思維的角度 152
七、思維的密度 153
八、思維的亮度 154
九、思維的速度 155
十、思維的權變度 156
第三節 提高領導者思維品質的路徑 158
一、不斷提高科學理論水平 158
二、總結提煉工作實踐經驗 159
三、努力挖掘自身思維潛能 160
四、虛心借助外界聰明才智 161
五、切實加強思想環境建設 162
第六章 領導方法與領導藝術通論 164
*節 領導方法 165
一、領導方法的含義和特性 165
二、傳統領導方法 166
三、現代領導方法 169
第二節 領導藝術 179
一、領導藝術的含義和特性 179
二、領導藝術的核心內容和內在因素 182
三、知識經濟時代的領導藝術 189
第三節 領導方法與領導藝術之比較 192
一、領導方法與領導藝術的區別 192
二、領導方法與領導藝術的關系 194
三、領導藝術是領導方法的高級形態 194
第七章 團隊領導的方法與藝術 197
*節 團隊的概念與特征 198
一、團隊的概念 198
二、高效團隊的特征 200
第二節 團隊的類型 205
一、問題解決型團隊 205
二、自我管理型團隊 205
三、多功能型團隊 206
四、虛擬團隊 207
第三節 團隊的形成與發展 207
一、團隊形成的途徑 207
二、團隊的發展階段 209
第四節 高效團隊構建 211
一、團隊建設的策略 211
二、高效團隊的建設原則 214
第五節 團隊績效 218
一、團隊績效概述 218
二、團隊績效與部門績效的比較 219
三、團隊績效考核的基本流程 220
四、跨部門團隊績效考核的注意事項 221
五、績效考核的作用 222
第六節 團隊管理 222
一、團隊的目標管理 222
二、基于平衡計分卡的團隊管理 226
三、虛擬團隊的管理 228
第八章 領導溝通的方法與藝術 234
*節 溝通概述 235
一、溝通的含義 235
二、溝通的要素 236
三、領導溝通的內容 238
四、溝通的過程 242
五、溝通的類型 243
第二節 領導溝通的作用和策略 250
一、溝通的作用 250
二、溝通的策略 253
三、溝通的藝術 255
第三節 跨文化溝通 260
一、跨文化溝通概述 260
二、跨文化溝通策略 266
第四節 領導溝通的境界 267
一、溝通心 267
二、溝通情 269
三、溝通義 270
四、溝通理 270
五、溝通道 272
六、溝通神 272
第九章 領導決策的方法與藝術 275
*節 領導決策的概念與類型 275
一、領導決策的基本含義 275
二、領導決策的特點 276
三、領導決策的類型 279
第二節 現代領導決策的要素與程序 284
一、現代領導決策的要素 284
二、現代領導決策的程序 288
第三節 科學的現代領導決策體制 296
一、外部保障機制 296
二、內部決策系統 297
第四節 現代領導決策模式 300
一、理性決策模式 300
二、漸進決策模式 301
三、綜合決策模式 303
四、超優決策模式 303
五、權變決策模式 303
六、模糊決策模式 304
七、成功管理決策模式 304
第五節 科學決策 304
一、科學決策的標準 304
二、實現領導決策從經驗到科學的轉變 305
第十章 領導激勵的方法與藝術 310
*節 領導激勵的概念與功能 310
一、領導激勵的概念 310
二、激勵的功能 311
第二節 激勵理論 312
一、馬斯洛的需求層次理論 312
二、赫茨伯格的雙因素理論 316
三、弗魯姆的期望理論 319
四、亞當斯的公平理論 323
五、波特—勞勒的綜合模型 326
六、麥克利蘭的成就需要理論 327
七、斯金納的強化理論 327
八、歸因理論 328
九、阿爾德弗的ERG理論 328
第三節 領導激勵的機理 329
一、物質激勵與精神激勵相結合 329
二、正激勵與負激勵相結合 330
三、內在激勵與外在激勵相結合 331
四、一般需要激勵和特殊需要激勵相結合 331
五、組織目標與個人目標相結合 332
六、嚴格管理與思想工作相結合 333
七、連續激勵與間斷激勵相結合 333
第 一 章
知識經濟與現代領導
奧博美是上海一家電子消費產品設計公司，主要從事通信及電子產品的研究、開發、生產與銷售，在業內相當知名，委托其進行產品整體設計或部分設計的大客戶有不少是國內外的知名手機企業。短短幾年內，奧博美從僅有3個人的團隊迅速發展成200人以上的規模，其中高級專業科研人員有一百余人。
隨著公司知名度的提升，跨國企業客戶開始對奧博美提出更高的期望，希望設計周期更短、故障率更低、新品投產更快。如果無法理順管理，奧博美公司將錯失發展良機。在這樣的背景下，經理李向石提議并經過公司管理層討論，奧博美開始跨出向知識經濟發展的腳步，實現信息化。
為了盡快實現信息化，奧博美立即聯系了國內首屈一指的兩個ERP軟件供應商—紅心軟件（化名）及藍科軟件（化名）。經過對比，奧博美管理層認為紅心軟件更勝一籌：兩家軟件公司的“成功客戶”名單中均不乏大名鼎鼎的企業，然而，紅心軟件的客戶中有一家手機制造企業，而藍科軟件則沒有手機制造業的客戶。由于國外軟件在性價比上無法跟“國貨精品”媲美，且實施期長達半年以上。為了應付即將到來的業務旺季，奧博美公司*終打消了進一步考察國外軟件公司的念頭，決定使用“符合中國特色的軟件”。
隨著實施的開展，奧博美公司高層發現原先設想的藍圖與實際結果大相徑庭：軟件商“三個月完工”的承諾化為泡影，系統上線運行的日期開始變得遙不可及。造成實施進度拖延的原因是所謂的“二次開發”：紅心軟件宣稱，其先前提到的手機制造業成功客戶只應用了其ERP產品中的MRP（物料管理）模塊，該模塊只能管理制造范疇的BOM（產品物料清單），而并非產品設計范疇的BOM，要實現后一種數據管理模式，紅心軟件不得不“按照客戶方的具體要求”進行漫長的“二次開發”。
公司領導李向石了解原因后，懊悔地大呼：“早知道應當在作購買決策之前先到真正的成功案例那里見識一下人家是怎么用的！”目前的問題使局面變得更加棘手：對內加劇了混亂；對外加大了與跨國公司客戶進行數據同步的難度。
知識經濟，從其初現端倪之時，便醞釀著多方面的深刻變革。隨著知識經濟的發展，人類社會進入一個嶄新的時代，從經濟結構到社會結構，從生產方式到生活方式，從組織行為到公眾觀念等都在發生著變革；知識經濟的興起既帶來了新的發展機遇，又提出了嚴峻的挑戰。從上述案例中可以看到，知識是一把雙刃劍，用好了，可以展現其華麗的一面；用得不好，它可怕的一面將會泛起冷冷白光。而這把“雙刃劍”就掌握在領導的手中，決定著企業的發展和未來。正如蘭德公司所說，世界上每100家破產倒閉的大企業中，85%是因為企業管理者的決策不慎造成的。在知識經濟所帶來的機遇與挑戰面前，作為21世紀國家競爭力、企業競爭力核心因素的領導者能否順應變革，轉變角色，不斷提高領導能力，將直接關系到一個國家、一個政府、一個部門或一個企業的前途和命運。
*節 領 導 概 述
一、傳統領導界說
“領導”一詞其實是我們人類*熟悉不過的字眼，領導活動是人類*常見的活動。在人類的一切行為中，都能找到領導的影蹤。從國際到國內，從社會、企業到家庭，從職業到行業，人們總是在感受著領導，認識和探索著領導行為及其規律。
領導，在英文中稱為Lead、Leader或Leadership，既是一個動詞，也是一個名詞。領導是什么，這一看似普通而簡單的問題，回答起來卻是一個特別而復雜的難題。可以說，“領導”一詞與“愛情”或“美”差不多，人人都感受其存在和魅力，卻無人能給它一個簡短而準確的定義。傳統的中外學者和領導實踐者從各自的角度出發賦予它不同的解說，有人認為領導是一個過程，有的人定義領導為管理，而有的人定義領導為影響，有的人則認為領導是一種關系等。正如巴斯所說：“有多少個研究領導學的學者，就有多少種關于領導的定義。”
造成傳統學者和領導實踐者對“領導含義是什么”的看法不統一的原因，主要有以下幾點。
（1）領導是多學科的研究對象。如社會學、心理學、社會心理學、人類學等學科，都把領導作為自己的研究對象，并從本學科的范圍和理論來研究它。而各學科的“壁障”的存在使不同學科學者之間很少交流，加之缺少對其他學科領域的知識和理論的理解，因此造成對領導含義界定上的不同。
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