第一章 財務管理概要
【學習要點及目標】
本章主要學習財務管理概要的相關內容。讀者需要了解財務管理的內涵及含義、財務管理環節的具體內容，掌握財務管理體制及財務管理環境。
【關鍵概念】
財務管理 財務管理體制 財務管理環境
【引導案例】
某公司2014年11月1日在銷售增塑劑產品過程中，出現了銷售調撥單及銷售章真實、財務專用章及增值稅專用發票系偽造的現象，導致被騙貨30噸、案值24萬余元的重大損失。具體手段如下。
(1) 一陌生客戶隱匿真實情況，到銷售公司開具了真實的產品銷售調撥單，使用偽造的財務專用章及增值稅專用發票，私蓋印章，然后到銷售處蓋銷售章，最后到儲運車間提貨，導致事故發生。
(2) 利用財務部在三樓辦公、銷售公司在一樓營業、儲運發貨在公司后區的劣勢，經過長期預謀，使用假牌照的報廢車作案。騙過了公司財務部收款開發票關、銷售公司對接關、儲存車間發貨核對關、保衛科車輛出入口驗收關、公司門衛查證關。以上幾個方面充分反映出了該公司在管理上存在很大的漏洞，亟待堵塞。
案件暴露出的管理漏洞如下。
(1) 由于業務量大及從未出現類似事故的僥幸心理，主觀麻痹大意，財務部與銷售公司、發貨處、保衛科沒有建立起緊密結合的防范措施和監控網絡，存在嚴重漏洞，不能及時溝通，只知道按舊流程辦事，給犯罪分子提供了作案的機會。
(2) 印鑒管理失控。財務印鑒與銷售印鑒缺少防偽措施，使用掌管存在漏洞，在加蓋印鑒時未能得到有力的監控。
(3) 未建立發票購入、使用、注銷的登記制度。
(4) 物流反饋信息系統失靈，對賬不及時。若銷售及財務、發貨能及時對賬，集中辦公，就會及早發現問題，從而杜絕漏洞。
(5) 銷售人員及發貨人員在增值稅專用發票及印章方面的知識缺乏，缺少鑒別能力，提供了騙術得逞的可能。
(6) 交接工作不明晰。在交接工作時就存在個別遺留問題，理應責成其限期查明，否則不得離崗。
(7) 憑證單據檢查工作不力。
(8) 經過公安部門介入和初步調查，有內部人員預謀合伙作案的嫌疑。
(9) 發現問題時追查不及時。在事故發生三天后，此事才得到證實。當時，由于人手較少，未能對此進行專項清查。
【解析】建立內部會計控制制度堵塞管理中的漏洞。
出現被騙巨款24萬余元，究其根本原因在于缺乏一套相互牽制的約束機制，使犯罪分子僥幸得手，猖狂作案。為此，將內控原則運用于銷售業務中，建立完善的內控制度勢在必行。
首先，為使內控能夠充分發揮作用，設計各種控制措施時必須遵循以下原則。
(1) 職責分工原則。
每項經濟業務的處理必須有明確的職責分工，即企業內部必須實行部門責任制和崗位責任制，明確各自的職責范圍和處理業務的權限、政策界限與紀律規定。
(2) 相互牽制原則。
其目的在于，利用不相容職務的分離和每項業務由多部門、多人員處理所形成的相互牽制關系，實現內部的自動控制。例如，出納職務與編制銀行余額調節表的職務分離，錢賬分管，賬物分管等。
(3) 憑證制度原則。
① 必須設計合適的憑證格式及其傳遞程序，憑證則作為反映業務過程的法律事實。
② 對所有憑證應預先編碼，以防丟失。
③ 對所有憑證在入賬裝訂前必須經過嚴格的審核，以保證其賬務處理的正確性、真實性與合規性。
④ 為防止個別人乘虛而入，應建立及時溝通制度。
(4) 核對檢查原則。
銷售開票、財務收款開票、發貨、出口應實行集中辦公。除憑證的審核外，還要進行證賬、賬賬、賬表、賬卡、賬實的核對檢查。
其次，使內部會計控制原則在銷售業務中得到具體運用。
(5) 印鑒管理制度。
財務負責人掌管財務印鑒，加蓋時要審查有無審批手續，金額是否正確，用途是否符合規定。不得簽發遠期和空頭支票。應更換防偽印章。
(6) 核對往來賬務。
財務負責人應指派專人隨時隨地與銷售及發貨核對賬務，及時互通信息，查實原因，調整賬務并催收應收國內(外)賬款。
(7) 監督檢查制度。
① 督促有關人員及時、全面、正確地進行賬務處理，使收支業務盡早入賬，不得壓單。
② 記賬與出納業務的職責相分離，使記賬的權限僅限于主管會計，用密碼的方式給予限定。
③ 對現金的賬實情況進行經常性和突擊性抽查，查看庫存的現金有無超出限額，有無挪用盈虧情況及保管措施如何。
④ 監督移交工作的整個過程，查看移交清單是否完整，對于遺留問題應限期查清，不留后遺癥。
(8) 嚴格交接手續。
① 有關人員調換崗位，須按規定與接替人員辦理交接手續，做到前不清、后不接。
② 離職人員須編制移交清單，列明移交的賬、證、表、公章、資料及有關事項，由監交人簽字認可后方可辦理手續。交接清單一式三份，其中一份存檔。
(9) 嚴格發票鑒別制度。
相關人員應熟悉科學的發票鑒別方法，提高發票鑒別能力，豐富發票鑒別手段等。
第一節 財務管理目標
企業的目標就是創造價值。一般而言，企業財務管理的目標就是為企業創造價值服務。鑒于財務活動主要是從價值方面對企業的商品或者服務提供過程實施管理，因而財務管理可為企業的價值創造發揮重要作用。
一、企業財務管理目標理論
企業財務管理目標有如下幾種具有代表性的理論。
(一)利潤最大化
利潤最大化就是假定企業財務管理以實現利潤最大化為目標。
以利潤最大化作為財務管理目標，其主要原因有三：一是人類從事生產經營活動的目的是創造更多的剩余產品，在市場經濟條件下，剩余產品的多少可以用利潤這個指標來衡量；二是在自由競爭的資本市場中，資本的使用權最終屬于獲利最多的企業；三是只有每個企業都最大限度地創造利潤，整個社會的財富才可能實現最大化，從而帶來社會的進步和發展。
利潤最大化目標的主要優點是，企業追求利潤最大化，就必須講求經濟核算，加強管理，改進技術，提高勞動生產率，降低產品成本。這些措施都有利于企業資源的合理配置，有利于企業整體經濟效益的提高。
但是，以利潤最大化作為財務管理目標也存在以下缺陷。
(1) 沒有考慮利潤實現時間和資金時間價值。比如，今年100萬元的利潤和10年以后同等數量的利潤其實際價值是不一樣的，10年間還會有時間價值的增加，而且這一數值會隨著貼現率的不同而有所改變。
(2) 沒有考慮風險問題。不同行業具有不同的風險，同等利潤值在不同行業中的意義也不相同。比如，風險比較高的高科技企業和風險相對較小的制造業企業是無法進行簡單比較的。
(3) 沒有反映創造的利潤與投入資本之間的關系。
(4) 可能導致企業短期財務決策傾向，影響企業長遠發展。由于利潤指標通常按年計算，因此，企業決策也往往會服務于年度指標的完成或實現。
(二)股東財富最大化
股東財富最大化是指企業財務管理以實現股東財富最大化為目標。在上市公司中，股東財富是由其所擁有的股票數量和股票市場價格兩方面決定的。在股票數量一定時，股票價格達到最高，股東財富也就達到最大。
與利潤最大化相比，股東財富最大化主要有以下幾個優點。
(1) 考慮了風險因素，因為通常股價會對風險做出較敏感的反應。
(2) 在一定程度上能避免企業短期行為，因為不僅目前的利潤會影響股票價格，預期未來的利潤同樣會對股價產生重要影響。
(3) 對上市公司而言，股東財富最大化的目標比較容易量化，便于考核和獎懲。
以股東財富最大化作為財務管理目標也存在以下缺點。
(1) 通常只適用于上市公司，非上市公司難以應用，因為非上市公司無法像上市公司一樣隨時準確獲得公司股價。
(2) 股價受眾多因素影響，特別是企業外部的因素，有些還可能是非正常因素。股價不能完全準確地反映企業財務管理狀況，如有的上市公司處于破產的邊緣，但由于可能存在某些機會，其股票市價可能還在走高。
(3) 它強調得更多的是股東利益，而對其他相關者的利益則重視不夠。
(三)企業價值最大化
企業價值最大化是指企業財務管理行為以實現企業的價值最大化為目標。企業價值可以理解為企業所有者權益的市場價值，或者是企業所能創造的預計未來現金流量的現值。未來現金流量這一概念，包含了資金的時間價值和風險價值兩個方面的因素。因為未來現金流量的預測包含了不確定性和風險因素，而現金流量的現值是以資金的時間價值為基礎對現金流量進行折現計算得出的。
企業價值最大化要求企業通過采用最優的財務政策，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業總價值達到最大。
以企業價值最大化作為財務管理目標，具有以下優點。
(1) 考慮了取得報酬的時間，并用時間價值的原理進行了計量。
(2) 考慮了風險與報酬的關系。
(3) 將企業長期、穩定的發展和持續的獲利能力放在首位，在一定程度上能克服企業在追求利潤上的短期行為，因為不僅目前的利潤會影響企業的價值，預期未來的利潤對企業價值增加也會產生重大影響。
(4) 用價值代替價格，克服了過多受外界市場因素的干擾，有效地規避了企業的短期行為。
但是，以企業價值最大化作為財務管理目標也存在以下問題。
(1) 企業的價值過于理論化，不易操作。盡管對于上市公司，股票價格的變動在一定程度上揭示了企業價值的變化，但是，股價是多種因素共同作用的結果，特別是在資本市場效率較低的情況下，股票價格很難反映企業的價值。
(2) 對于非上市公司，只有對企業進行專門的評估才能確定其價值，而在評估企業的資產時，由于受評估標準和評估方式的影響，很難做到客觀和準確。
(四)相關者利益最大化
在現代企業是多邊契約關系的總和的前提下，要確立科學的財務管理目標，首先就要考慮哪些利益關系會對企業的發展產生影響。在市場經濟中，企業的理財主體更加細化和多元化。股東作為企業所有者，在企業中承擔著最大的權利、義務、風險和報酬，但是債權人、員工、企業經營者、客戶、供應商和政府也為企業承擔著風險。
(1) 隨著舉債經營的企業越來越多，舉債比例和規模也在不斷擴大，使債權人的風險大大增加。
(2) 在社會分工細化的今天，由于簡單勞動越來越少，復雜勞動越來越多，使職工的再就業風險不斷增加。
(3) 在現代企業制度下，企業經理人受所有者委托，作為代理人管理和經營企業，在激烈的市場競爭和復雜多變的形勢下，代理人所承擔的責任越來越大，風險也隨之加大。
(4) 隨著市場競爭和經濟全球化的影響，企業與客戶以及企業與供應商之間不再是簡單的買賣關系，更多的情況下是長期的伙伴關系，處于一條供應鏈上，并共同參與同其他供應鏈的競爭，因而也與企業共同承擔一部分風險。
(5) 政府不管是作為出資人，還是作為監管機構，都與企業各方的利益密切相關。
綜上所述，企業的利益相關者不僅包括股東，還包括債權人、企業經營者、客戶、供應商、員工、政府等。因此，在確定企業財務管理目標時，不能忽視這些相關利益群體的利益。
相關者利益最大化目標的具體內容包括如下幾個方面。
(1) 強調風險與報酬的均衡，將風險限制在企業可以承受的范圍內。
(2) 強調股東的首要地位，并強調企業與股東之間的協調關系。
(3) 強調對代理人即企業經營者的監督和控制，建立有效的激勵機制以便企業戰略目標的順利實施。
(4) 關心本企業普通職工的利益，創造優美和諧的工作環境和提供合理恰當的福利待遇，培養職工長期努力為企業工作。
(5) 不斷加強與債權人的關系，培養可靠的資金供應者。
(6) 關心客戶的長期利益，以便保持銷售收入的長期穩定增長。
(7) 加強與供應商的協作，共同面對市場競爭，并注重企業形象的宣傳，遵守承諾，講究信譽。
(8) 保持與政府部門的良好關系。
以相關者利益最大化作為財務管理目標，具有以下優點。
(1) 有利于企業長期穩定發展。這一目標注重企業在發展過程中考慮并滿足各利益相關者的利益關系。在追求長期穩定發展的過程中，站在企業的角度上進行投資研究，避免只站在股東的角度進行投資可能導致的一系列問題。
(2) 體現了合作共贏的價值理念，有利于實現企業經濟效益和社會效益的統一。由于兼顧了企業、股東、政府、客戶等的利益，企業就不僅僅是一個單純牟利的組織，還承擔了一定的社會責任。企業在尋求其自身的發展和利益最大化的過程中，由于需要維護客戶及其他利益相關者的利益，就會依法經營，依法管理，正確處理各種財務關系，自覺維護和確實保障國家、集體和社會公眾的合法權益。
(3) 這一目標本身是一個多元化、多層次的目標體系，較好地兼顧了各利益主體的利益。這一目標可使企業各利益主體相互作用、相互協調，并在使企業利益、股東利益達到最大化的同時，也使其他利益相關者的利益達到最大化。也就是將企業財富這塊“蛋糕”做到最大化的同時，保證每個利益主體所得的“蛋糕”更多。
(4) 體現了前瞻性和現實性的統一。比如，企業作為利益相關者之一，有其一套評價指標，如未來企業報酬貼現值；股東的評價指標可以使用股票市價；債權人可以尋求風險最小、利息最大；工人可以確保工資福利；政府可以考慮社會效益等。不同的利益相關者有各自的指標，只要合理合法、互利互惠、相互協調，就可以實現所有相關者利益最大化。
因此，本書認為，相關者利益最大化是企業財務管理最理想的目標。
二、利益沖突的協調
將相關者利益最大化作為財務管理目標，其首要任務就是要協調相關者的利益關系，化解他們之間的利益沖突。協調相關者的利益沖突，要把握的原則是：盡可能使企業相關者的利益分配在數量上和時間上達到動態的協調平衡。而在所有的利益沖突協調中，所有者與經營者、所有者與債權人的利益沖突的協調又至關重要。
(一)所有者與經營者利益沖突的協調
在現代企業中，經營者一般不擁有占支配地位的股權，他們只是所有者的代理人。所有者期望經營者代表他們的利益工作，實現所有者財富最大化，而經營者則有其自身的利益考慮，二者的目標經常會不一致。通常而言，所有者支付給經營者報酬的多少，取決于經營者能夠為所有者創造多少財富。經營者和所有者的主要利益沖突，就是經營者希望在創造財富的同時，能夠獲取更多的報酬、更多的享受；而所有者則希望以較小的代價(支付較少的報酬)實現更多的財富。
為了協調這一利益沖突，通常可采取以下幾種方式解決。
1. 解聘
這是一種通過所有者約束經營者的辦法。所有者對經營者予以監督，如果經營者績效不佳，就解聘經營者；經營者為了不被解聘就需要努力工作，為實現財務管理目標服務。
2. 接收
這是一種通過市場約束經營者的辦法。如果經營者決策失誤，經營不力，績效不佳，該企業就可能被其他企業強行接收或吞并，相應經營者也會被解聘。經營者為了避免這種接收，就必須努力實現財務管理目標。
3. 激勵
激勵就是將經營者的報酬與其績效直接掛鉤，以使經營者自覺采取能提高所有者財富的措施。激勵通常有以下兩種方式。
(1) 股票期權。它是指允許經營者以約定的價格購買一定數量的本企業股票，股票的市場價格高于約定價格的部分就是經營者所得的報酬。經營者為了獲得更大的股票漲價益處，就必然主動采取能夠提高股價的行動，從而增加所有者財富。
(2) 績效股。它是指企業運用每股收益、資產收益率等指標來評價經營者績效，并視其績效大小給予經營者數量不等的股票作為報酬。如果經營者的績效未能達到規定目標，經營者將喪失原先持有的部分績效股。這種方式使經營者不僅為了多得績效股而不斷采取措施提高經營績效，而且為了使每股市價最大化，也會采取各種措施使股票市價穩定上升，從而增加所有者財富。但即使由于客觀原因股價并未提高，經營者也會因為獲取績效股而獲利。
(二)所有者與債權人利益沖突的協調
所有者的目標可能與債權人期望實現的目標發生矛盾。首先，所有者可能要經營者改變舉債資金的原定用途，將其用于風險更高的項目，這會增大償債風險，債權人的負債價值也必然會降低，造成債權人風險與收益的不對稱。因為高風險的項目一旦成功，額外的利潤就會被所有者獨享；但若失敗，債權人卻要與所有者共同負擔由此而造成的損失。其次，所有者可能在未征得現有債權人同意的情況下，要求經營者舉借新債，因為償債風險相應增大，從而致使原有債權的價值降低。
所有者與債權人的上述利益沖突，可以通過以下兩種方式解決。
1. 限制性借債
債權人通過事先規定借債用途限制、借債擔保條款和借債信用條件，使所有者不能通過以上兩種方式削弱債權人的債權價值。
2. 收回借款或停止借款
當債權人發現企業有侵蝕其債權價值的意圖時，采取收回債權或不再給予新的借款的措施，從而保護自身權益。
第二節 財務管理環節
財務管理環節是企業財務管理的工作步驟與一般工作程序。一般而言，企業財務管理包括以下幾個環節。
一、計劃與預算
(一)財務預測
財務預測是指根據企業財務活動的歷史資料，考慮現實的要求和條件，對企業未來的財務活動做出較為具體的預計和測算的過程。財務預測可以測算各項生產經營方案的經濟效益，為決策提供可靠的依據；可以預計財務收支的發展變化情況，以確定經營目標；可以測算各項定額和標準，為編制計劃、分解計劃指標服務。
財務預測的方法主要有定性預測和定量預測兩類。定性預測法，主要是利用直觀材料，依靠個人的主觀判斷和綜合分析能力，對事物未來的狀況和趨勢做出預測的一種方法；定量預測法，主要是根據變量之間存在的數量關系建立數學模型來進行預測的方法。
(二)財務計劃
財務計劃是指根據企業的整體戰略目標和規劃，結合財務預測的結果，對財務活動進行規劃，并以指標形式落實到每一計劃期間的過程。財務計劃主要通過指標和表格，以貨幣形式反映在一定的計劃期內企業生產經營活動所需要的資金及其來源、財務收入和支出、財務成果及其分配的情況。
確定財務計劃指標的方法一般有平衡法、因素法、比例法和定額法等。
(三)財務預算
財務預算是指根據財務戰略、財務計劃和各種預測信息，確定預算期內各種預算指標的過程。它是財務戰略的具體化，是財務計劃的分解和落實。
財務預算的方法通常包括固定預算與彈性預算、增量預算與零基預算、定期預算與滾動預算等。
二、決策與控制
(一)財務決策
財務決策是指按照財務戰略目標的總體要求，利用專門的方法對各種備選方案進行比較和分析，從中選出最佳方案的過程。財務決策是財務管理的核心，決策的成功與否直接關系到企業的興衰成敗。
財務決策的方法主要有兩類：一類是經驗判斷法，是根據決策者的經驗來判斷選擇，常用的方法有淘汰法、排隊法、歸類法等；另一類是定量分析法，常用的方法有優選對比法、數學微分法、線性規劃法、概率決策法等。
(二)財務控制
財務控制是指利用有關信息和特定手段，對企業的財務活動施加影響或調節，以便實現計劃所規定的財務目標的過程。
財務控制的方法通常有前饋控制、過程控制、反饋控制等。
三、分析與考核
(一)財務分析
財務分析是指根據企業財務報表等信息資料，采用專門方法，系統分析和評價企業財務狀況、經營成果以及未來趨勢的過程。
財務分析的方法通常有比較分析、比率分析、綜合分析等。
(二)財務考核
財務考核是指將報告期實際完成數與規定的考核指標進行對比，確定有關責任單位和個人完成任務的過程。財務考核與獎懲緊密聯系，是貫徹責任制原則的要求，也是構建激勵與約束機制的關鍵環節。
【小貼士】財務考核的形式多種多樣，可以用絕對指標、相對指標、完成百分比考核，也可采用多種財務指標進行綜合評價考核。
第三節 財務管理體制
企業財務管理體制是明確企業各財務層級財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，企業財務管理體制決定著企業財務管理的運行機制和實施模式。
一、企業財務管理體制的一般模式
企業財務管理體制概括地說，可分為以下三種類型。
(一)集權型財務管理體制
集權型財務管理體制是指企業對各所屬單位的所有財務管理決策都進行集中統一，各所屬單位沒有財務決策權，企業總部財務部門不但參與決策和執行決策，在特定情況下還直接參與各所屬單位的執行過程。
集權型財務管理體制下，企業內部的主要管理權限集中于企業總部，各所屬單位執行企業總部的各項指令。它的優點在于：企業內部的各項決策均由企業總部制定和部署，企業內部可充分展現其一體化管理的優勢，利用企業的人才、智力、信息資源，努力降低資金成本和風險損失，使決策的統一化、制度化得到有力的保障。采用集權型財務管理體制，有利于在整個企業內部優化配置資源，有利于實行內部調撥價格，有利于內部采取避稅措施及防范匯率風險等。它的缺點是：集權過度會使各所屬單位缺乏主動性、積極性，喪失活力，也可能因為決策程序相對復雜而失去適應市場的彈性，喪失市場機會。
(二)分權型財務管理體制
分權型財務管理體制是指企業將財務決策權與管理權完全下放到各所屬單位，各所屬單位只需對一些決策結果報請企業總部備案即可。
分權型財務管理體制下，企業內部的管理權限分散于各所屬單位，各所屬單位在人、財、物、供、產、銷等方面有決定權。它的優點是：由于各所屬單位負責人有權對影響經營成果的因素進行控制，加之身在基層，了解情況，有利于針對本單位存在的問題及時做出有效決策，因地制宜地搞好各項業務，也有利于分散經營風險，促進所屬單位管理人員和財務人員的成長。它的缺點是：各所屬單位大都從本位利益出發安排財務活動，缺乏全局觀念和整體意識，從而可能導致資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序等。
(三)集權與分權相結合型財務管理體制
集權與分權相結合型財務管理體制，其實質就是集權下的分權，企業對各所屬單位在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權，各所屬單位則對日常經營活動具有較大的自主權。
集權與分權相結合型財務管理體制意在以企業發展戰略和經營目標為核心，將企業內重大決策權集中于企業總部，而賦予各所屬單位自主經營權。其主要特點有以下幾個。
(1) 在制度上，企業內應制定統一的內部管理制度，明確財務權限及收益分配方法，各所屬單位應遵照執行，并根據自身的特點加以補充。
(2) 在管理上，利用企業的各項優勢，對部分權限集中管理。
(3) 在經營上，充分調動各所屬單位的生產經營積極性。各所屬單位圍繞企業發展戰略和經營目標，在遵守企業統一制度的前提下，可自主制定生產經營的各項決策。為避免配合失誤，明確責任，凡需要由企業總部決定的事項，在規定時間內，企業總部應明確答復，否則，各所屬單位有權自行處置。
正因為具有以上特點，因此集權與分權相結合型財務管理體制吸收了集權型和分權型財務管理體制各自的優點，避免了二者各自的缺點，從而具有較大的優越性。
二、集權與分權的選擇
企業的財務特征決定了分權的必然性，而企業的規模效益、風險防范又要求集權。集權和分權各有特點，各有利弊。對集權與分權的選擇、分權程度的把握歷來是企業管理的一個難點。
從聚合資源優勢、貫徹實施企業發展戰略和經營目標的角度，集權型財務管理體制顯然是最具保障力的。但是，企業意欲采用集權型財務管理體制，除了企業管理高層必須具備高度的素質能力外，在企業內部還必須有一個能及時、準確地傳遞信息的網絡系統，并通過信息傳遞過程的嚴格控制以保障信息的質量。如果這些要求能夠達到的話，集權型財務管理體制的優勢便有了充分發揮的可能性。但與此同時，信息傳遞及過程控制有關的成本問題也會隨之產生。此外，隨著集權程度的提高，集權型財務管理體制的復合優勢可能會不斷強化，但各所屬單位或組織機構的積極性、創造性與應變能力卻可能在不斷削弱。
分權型財務管理體制實質上是把決策管理權在不同程度上下放到比較接近信息源的各所屬單位或組織機構，這樣便可以在相當程度上縮短信息傳遞的時間，減少信息傳遞過程中的控制問題，從而使信息傳遞與過程控制等的相關成本得以節約，并能大大提高信息的決策價值與利用效率。但隨著權力的分散，就會產生企業管理目標換位問題，這是采用分權型財務管理體制通常無法完全避免的一種成本或代價。集權型或分權型財務管理體制的選擇，本質上體現著企業的管理決策，是企業基于環境約束與發展戰略考慮順勢而定的權變性策略。
依托環境預期與戰略發展規劃，要求企業總部必須根據企業的不同類型、發展的不同階段以及不同階段的戰略目標取向等因素，對不同財務管理體制及其權力的層次結構做出相應的選擇與安排。
財務決策權的集中與分散沒有固定的模式，同時選擇的模式也不是一成不變的。財務管理體制的集權與分權，需要考慮企業與各所屬單位之間的資本關系和業務關系的具體特征，以及集權與分權的“成本”和“利益”。作為實體的企業，各所屬單位之間往往具有某種業務上的聯系，特別是那些實施縱向一體化戰略的企業，要求各所屬單位保持密切的業務聯系。各所屬單位之間業務聯系越密切，就越有必要采用相對集中的財務管理體制。反之，則相反。如果說各所屬單位之間業務聯系的必要程度是企業有無必要實施相對集中的財務管理體制的一個基本因素，那么，企業與各所屬單位之間的資本關系特征則是企業能否采取相對集中的財務管理體制的一個基本條件。只有當企業掌握了各所屬單位一定比例有表決權的股份(如50%以上)之后，企業才有可能通過指派較多董事去有效地影響各所屬單位的財務決策，也唯有如此，各所屬單位的財務決策才有可能相對“集中”于企業總部。
事實上，考慮財務管理體制的集中與分散，除了受制于以上兩點外，還取決于集中與分散的“成本”和“利益”差異。集中的“成本”主要是各所屬單位積極性的損失和財務決策效率的下降，分散的“成本”主要是可能發生的各所屬單位財務決策目標及財務行為與企業整體財務目標的背離以及財務資源利用效率的下降。集中的“利益”主要是容易使企業財務目標協調和提高財務資源的利用效率，分散的“利益”主要是提高財務決策效率和調動各所屬單位的積極性。
此外，集權和分權應該考慮的因素還包括環境、規模和管理者的管理水平。由管理者的素質、管理方法和管理手段等因素所決定的企業及各所屬單位的管理水平，對財權的集中和分散也具有重要影響。較高的管理水平，有助于企業更多地集中財權，否則，財權過于集中只會導致決策效率的低下。
三、企業財務管理體制的設計原則
一個企業如何選擇適應自身需要的財務管理體制，如何在不同的發展階段更新財務管理模式，在企業管理中占據著重要地位。從企業的角度出發，其財務管理體制的設定或變更應當遵循如下四項原則。
(一)與現代企業制度的要求相適應的原則
現代企業制度是一種產權制度，它是以產權為依托，對各種經濟主體在產權關系中的權利、責任、義務進行合理有效的組織、調節與制度安排，它具有“產權清晰、責任明確、政企分開、管理科學”的特征。
企業內部相互間關系的處理應以產權制度安排為基本依據。企業作為各所屬單位的股東，根據產權關系享有作為終極股東的基本權利，特別是對所屬單位的收益權、管理者的選擇權、重大事項的決策權等，但是，企業各所屬單位往往不是企業的分支機構或分公司，其經營權是其行使民事責任的基本保障，它以自己的經營與資產對其盈虧負責。
企業與各所屬單位之間的產權關系確認了兩個不同主體的存在，這是現代企業制度特別是現代企業產權制度的根本要求。在西方，在處理母子公司關系時，法律明確要求保護子公司權益，其制度安排大致如下：①確定與規定董事的誠信義務與法律責任，實現對子公司的保護；②保護子公司不受母公司不利指示的損害，從而保護子公司權益；③規定子公司有權向母公司起訴，從而保護自身利益與權利。
按照現代企業制度的要求，企業財務管理體制必須以產權管理為核心，以財務管理為主線，以財務制度為依據，體現現代企業制度特別是現代企業產權制度管理的思想。
(二)明確企業對各所屬單位管理中的決策權、執行權與監督權三者分立原則
現代企業要做到管理科學，必須首先要求從決策與管理程序上做到科學、民主，因此，決策權、執行權與監督權三權分立的制度必不可少。這一管理原則的作用就在于加強決策的科學性與民主性，強化決策執行的剛性與可考核性，強化監督的獨立性與公正性，從而形成良性循環。
(三)明確財務綜合管理和分層管理思想的原則
現代企業制度要求管理是一種綜合管理、戰略管理，因此，企業財務管理不是也不可能是企業總部財務部門的財務管理，當然也不是各所屬單位財務部門的財務管理，它是一種戰略管理。這種管理要求：①從企業整體角度對企業的財務戰略進行定位；②對企業的財務管理行為進行統一規范，做到高層的決策結果能被低層戰略經營單位完全執行；③以制度管理代替個人的行為管理，從而保證企業管理的連續性；④以現代企業財務分層管理思想指導具體的管理實踐(股東大會、董事會、經理人員、財務經理及財務部門各自的管理內容與管理體系)。
(四)與企業組織體制相對應的原則
企業組織體制大體上有U型組織、H型組織和M型組織三種形式。U型組織僅存在于產品簡單、規模較小的企業，實行管理層級的集中控制。H型組織實質上是企業集團的組織形式，子公司具有法人資格，分公司則是相對獨立的利潤中心。由于在競爭日益激烈的市場環境中不能顯示其長期效益和整體活力，因此在20世紀70年代后，H型組織在大型企業的主導地位逐漸被M型組織所代替。M型組織由三個相互關聯的層次組成。第一個層次是由董事會和經理班子組成的總部，它是企業的最高決策層。它既不同于U型組織那樣直接從事各所屬單位的日常管理，又不同于H型組織那樣基本上是一個空殼。它的主要職能是戰略規劃和關系協調。第二個層次是由職能和支持、服務部門組成的。其中計劃部是公司戰略研究和執行部門，它應向企業總部提供經營戰略的選擇和相應配套政策的方案，指導各所屬單位根據企業的整體戰略制訂中長期規劃和年度的業務計劃。M型組織的財務是中央控制的，負責整個企業的資金籌措、運作和稅務安排。第三個層次是圍繞企業的主導或核心業務，互相依存又相互獨立的各所屬單位，每個所屬單位又是一個U型組織。可見，M型組織集權程度較高，突出整體優化，具有較強的戰略研究、實施功能和內部關系協調能力。它是目前國際上大的企業管理體制的主流形式。M型的具體形式有事業部制、矩陣制、多維結構等。
M型組織中，在業務經營管理下放權限的同時，更加強化財務部門的職能作用。事實上，西方多數控股型公司，在總部不對其子公司的經營過分干預的情況下，其財務部門的職能更為重要，起到指揮資本運營的作用。有資料表明，英國的控股型公司，財務部門的人數占到管理總部人員的60%～70%，而且主管財務的副總裁在公司中起著核心作用。他一方面是母子公司的“外交部長”，行使對外處理財務事務的職能；另一方面又是各子公司的財務主管，是“外交部長”的派出人員，充當“外交部長”的當地代言人角色。
四、集權與分權相結合型財務管理體制的一般內容
總結中國企業的實踐，集權與分權相結合型財務管理體制的核心內容是企業總部應做到制度統一、資金集中、信息集成和人員委派。具體應集中制度制定權，籌資、融資權，投資權，用資、擔保權，固定資產購置權，財務機構設置權，收益分配權；分散經營自主權、人員管理權、業務定價權、費用開支審批權。
(一)集中制度制定權
企業總部根據國家法律、法規和《企業會計準則》《企業財務通則》的要求，結合企業自身的實際情況和發展戰略、管理需要，制定統一的財務管理制度，在全企業范圍內統一施行。各所屬單位只有制度執行權，而無制度制定和解釋權。但各所屬單位可以根據自身需要制定實施細則和補充規定。
(二)集中籌資、融資權
資金籌集是企業資金運動的起點，為了使企業內部籌資風險最小，籌資成本最低，應由企業總部統一籌集資金，各所屬單位有償使用。如需銀行貸款，可由企業總部辦理貸款總額，各所屬單位分別辦理貸款手續，按規定自行付息；如需發行短期商業票據，企業總部應充分考慮企業資金占用情況，并注意于到期日存足款項，不要因為票據到期不能兌現而影響企業信譽；如需利用海外兵團籌集外資，應統一由企業總部根據國家現行政策辦理相關手續，并嚴格審查貸款合同條款，注意匯率及利率變動因素，防止出現損失。企業總部對各所屬單位進行追蹤審查現金使用狀況，具體做法是各所屬單位按規定時間向企業總部上報“現金流量表”，動態地描述各所屬單位現金增減狀況和分析各所屬單位資金存量是否合理。遇有部分所屬單位資金存量過多，運用不暢，而其他所屬單位又急需資金的情況，企業總部可調動資金，并應支付利息。企業內部應嚴禁各所屬單位之間放貸，如需臨時拆借資金，在規定金額之上的，應報企業總部批準。
(三)集中投資權
企業對外投資必須遵守的原則為：效益性、分散風險性、安全性、整體性及合理性。無論企業總部還是各所屬單位的對外投資，都必須經過立項、可行性研究、論證、決策的過程，其間除專業人員外，必須有財務人員參加。財務人員應會同有關專業人員，通過仔細調查了解，開展可行性分析，預測今后若干年內市場變化趨勢及可能發生風險的概率、投資該項目的建設期、投資回收期、投資回報率等，寫出財務報告，報送領導參考。
為了保證投資效益實現，分散及減少投資風險，企業內對外投資可實行限額管理，超過限額的投資其決策權屬企業總部。被投資項目一經批準確立，財務部門應協助有關部門對項目進行跟蹤管理，對出現的與可行性報告的偏差，應及時報有關部門予以糾正。對投資收益不能達到預期目的的項目應及時清理解決，并應追究有關人員的責任。同時應完善投資管理，企業可根據自身特點建立一套具有可操作性的財務考核指標體系，規避財務風險。
(四)集中用資、擔保權
企業總部應加強資金使用安全性的管理，對大額資金撥付要嚴格監督，建立審批手續，并嚴格執行。這是因為各所屬單位財務狀況的好壞直接關系到企業所投資本的保值和增值問題，同時各所屬單位因資金受阻導致獲利能力下降，會降低企業的投資回報率。因此，各所屬單位用于經營項目的資金，要按照經營規劃范圍使用；用于資本項目的資金支付，應履行企業規定的報批手續。
擔保不慎，會引起信用風險。企業內部對外擔保權應歸企業總部管理，未經批準，各所屬單位不得為其他企業提供擔保，企業內部各所屬單位相互擔保，應經企業總部同意。同時企業總部為各所屬單位提供擔保應制定相應的審批程序，可由各所屬單位與銀行簽訂貸款協議，企業總部為各所屬單位做貸款擔保，同時要求各所屬單位向企業總部提供“反擔保”，保證資金的使用合理及按時歸還，使貸款得到監控。
同時，企業對逾期未收貨款，應做硬性規定。對過去的逾期未收貨款，指定專人，統一步調，積極清理，誰經手，誰批準，由誰去收回貨款。
(五)集中固定資產購置權
各所屬單位需要購置固定資產必須說明理由，提出申請報企業總部審批，經批準后方可購置。各所屬單位資金不得自行用于資本性支出。
(六)集中財務機構設置權
各所屬單位財務機構設置必須報企業總部批準，財務人員由企業總部統一招聘，財務負責人或財務主管人員由企業總部統一委派。
(七)集中收益分配權
企業內部應統一收益分配制度，各所屬單位應客觀、真實、及時地反映其財務狀況及經營成果。
【小貼士】各所屬單位收益的分配，屬于法律、法規明確規定的按規定分配，剩余部分由企業總部本著長遠利益與現實利益相結合的原則，確定分留比例。各所屬單位留存的收益原則上可自行分配，但應報企業總部備案。
(八)分散經營自主權
各所屬單位負責人主持本企業的生產經營管理工作，組織實施年度經營計劃，決定生產和銷售，研究和考慮市場周圍的環境，了解和注意同行業的經營情況和戰略措施，按所規定時間向企業總部匯報生產管理工作情況。對突發的重大事件，要及時向企業總部匯報。
(九)分散人員管理權
各所屬單位負責人有權任免下屬管理人員，有權決定員工的聘用與辭退，企業總部原則上不應干預，但其財務主管人員的任免應報經企業總部批準或由企業總部統一委派。一般財務人員必須獲得“上崗證”，才能從事財會工作。
(十)分散業務定價權
各所屬單位所經營的業務均不相同，因此，業務的定價應由各所屬單位經營部門自行擬訂，但必須遵守加速資金流轉、保證經營質量、提高經濟效益的原則。
(十一)分散費用開支審批權
各所屬單位在經營中必然會發生各種費用，企業總部沒必要進行集中管理，各所屬單位在遵守財務制度的原則下，由其負責人批準各種合理的用于企業經營管理的費用開支。
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