近年來, 管理會計在世界范圍日益得到重視。英國皇家特許管理會計師公會CIMA北亞區每年都在中國舉辦有財界奧斯卡之稱的評獎, 從中看到了國內企業許多先進和有特色的管理會計經驗, 選擇了7家代表性企業, 進行現場采訪, 收集數據, 整理經驗, 并撰寫成為, 最終得到案例企業和CIMA的認可。該案例集對美的, 中興, 可口可樂, 煙臺萬華, TCL, 天津百煉, 伊頓等七家企業各具特色的管理會計實踐做了總結和提煉。
從2014年英國皇家特許管理會計師公會（CIMA）與美國注冊會計師協會（AICPA）共同發布《全球管理會計原則》，到同年我國財政部頒布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，國內外對管理會計的重視程度不言而喻。我國從20世紀80年代初引入西方管理會計體系，到現在實踐發展狀況如何？由于管理會計主要服務于企業內部經營管理之用，其實際應用情況始終不為外人道。
CIMA與AICPA每年都在中國舉辦CGMA年度大獎賽，評選出包括“年度*佳管理會計實踐”在內的多個獎項。筆者有幸接觸到了評獎資料，深深為國內企業的優秀管理會計實踐所打動，于是向CIMA提出了選擇優秀管理會計實踐案例加以調研總結提煉，促進管理會計實踐推廣應用的構想。該設想得到了CIMA的認同與支持，管理會計案例開發項目得以設立。本書就是該案例開發項目的研究成果。
本案例集包含了7家案例企業的案例報告。7家企業分別是：美的集團、TCL集團、萬華化學集團、中興通訊股份有限公司、百練會計教育集團、伊頓（中國）投資有限公司和可口可樂（中國）投資有限公司。這些企業來自不同的行業，包含了內資企業和外資企業，有民營企業，也有國有企業。內資企業，有以國外市場為主要目標市場的，也有已經走上國際化道路的。其管理會計實踐所覆蓋的領域也多種多樣。
美的集團擁有豐富的管理會計實踐素材,本案例集中的案例,呈現的是其在追求產品和平臺創新的道路上，如何通過平臺創新延伸價值鏈，實施價值鏈成本管理與緊密的業財融合，實現價值創造的側面。其中展示了美的集團在研發成本管理、壽命周期成本管理、產融結合、金融創新等方面的實踐。
TCL集團的實踐，*突出的是其集團所建立的管理會計體系，以及推動管理會計實施落地的項目管理模式。集團以管理會計優秀項目比賽的形式，圍繞企業全價值鏈的各個方面，開展了數百個管理會計項目，在優化管理流程、提高運營分析和決策支持水平等方面取得了明確而具體的效果。
對于萬華化學集團來說，當企業海內外擴張達到一定程度時，企業規模擴張遇到了瓶頸。信息化幫助其建立固化的管理流程和控制標準，減少了對人的依賴，使高層的管理意志得到有效執行。信息化成為萬華戰略差異的重要組成部分，也是其提升戰略執行力的重要手段。預算作為企業*重要的戰略管理工具，其信息化大大促進了戰略的落地，同時解放了財務工作者的生產力，使財務工作者轉而更多地從事管理會計方面的工作。在預算信息化的過程中，萬華寇光武總經理審時度勢，在不同時期作出了適合其條件的選擇。此外，信息化還幫助企業建設工業園的過程中，推進項目管理，實現擴張規模目標。當然，由于篇幅和時間限制，這個內容,沒有寫入本書案例中。
中興通訊股份有限公司實施事業部改革，事業部具有較大的自主權，然而作為綜合通信解決方案的提供商，產品的營銷卻需要與綜合方案的需求分析、設計、研發、交付方密切合作。如何解決二者之間的獨立與合作的矛盾？中興的會計人員采用創新的以財務指標為核心的績效評價體系，創造性地解決了這個矛盾。通過深入研究，中興提出了雙算、有效值和全程利潤的績效考核體系，同時用倍數吸收法來解決費用分攤公平性和激勵有效性的問題。中興通訊的實踐，使人們看到，只要設計和推行得法，以財務指標為核心的績效評價體系仍大有可為。
百練會計教育集團大膽推出了“零學費，保就業”的夢工程產品線。借助CIMA的商業模式模型，筆者分析了利益關系人價值、價值創造過程、價值傳遞過程和價值的獲取過程，從而發現，該組織把握用戶需求，通過融資創新，聯合多方合作伙伴，實現了差異化戰略并支持了企業從低價競爭市場的突圍。
伊頓（中國）投資有限公司，其經營管理經驗多數源于美國紐約上市的母公司。其財務總監金巖，更是擁有在美國和中國多年的學習與工作經驗，在采訪中將豐富素材娓娓道來。經過反復研究取舍，我們選取了并購整合模式來撰寫。這是該公司整體多年來得以成功發展的核心，也是其整合運營公司模式的展現。通過其經驗，我們可以看到，一家成功的跨國企業，是如何將其總部的管理運營模式成功地復制到其擴張所達到的每一個國家和地區的，其財務人員，又是如何通過專業知識來為并購服務的。
可口可樂（中國）投資有限公司，同樣是跨國公司在華子公司，也得益于母公司的管理經驗。可口可樂實施的是特許經營模式，核心業務保留在公司手中，而瓶裝等非核心業務則進行外包。公司將成本削減戰略、品牌推廣戰略和可持續發展戰略作為其三大核心戰略。在該案例中，人們可以看到公司如何與價值鏈合作伙伴合作，基于價值鏈的整體效益來發展核心業務，推動實施總部戰略。
案例的撰寫過程如下：筆者先行查閱資料，初步了解案例企業的基本狀況和潛在的管理會計實踐，與案例企業接洽，取得接受現場調研的許可。組織團隊成員收集案例企業資料，并設計訪談提綱或問題。研究團隊負責現場調研，了解企業經驗，整理資料、討論，筆者選定案例調研報告的核心主題，設計案例報告的提綱，并由助手完成初稿的寫作，筆者審閱修改定稿，提交案例企業審核，再修改*終定稿。中興通訊的案例由雙方討論確定主題和提綱，由中興公司人員完成初稿，并*終由筆者審核定稿。
各案例章的執筆人如下表所示。案例企業執筆人美的集團李悅TCL集團王萬琴萬華化學集團張巧旋、趙合喜中興通訊股份有限公司盧迪、陳虎百練會計教育集團夏嵐清伊頓（中國）投資有限公司林曉璐可口可樂（中國）投資有限公司倪馨在案例的調研過程中，除上述執筆人外，林臻瑋、伊海瑩、鄧康馨、汪菲菲、陳亞盛教授、郭蘭教授等也參與收集資料、調研或審核、錄音資料的整理等工作。
希望本書能夠對廣大管理會計實踐工作者、理論研究者和學習者有所啟發。
廈門大學管理會計研究中心
郭曉梅
2017年1月
第一章引言1
第二章精益效率管理助美的集團躋身世界500強企業8
一、 公司背景介紹9
（一） 美的集團簡介9
（二） 行業介紹10
二、 集團業績情況分析11
（一） 橫向對比11
（二） 縱向對比13
三、 全價值鏈效率管理16
（一） 創新商業模式16
（二） 產品——創新平臺17
（三） 平臺——金融平臺24
（四） 用戶——客服平臺30
四、 結語32
第三章管理會計文化滲透加速的TCL集團34
一、 TCL集團介紹34
（一） 集團簡介34
（二） 戰略部署37
二、 集團財務組織體系39目錄三、 管理會計工作的推進41
（一） “1+N”工作模式41
（二） “6+1”發展模式41
四、 結語44
第四章全面預算管理+信息化，萬華美妙的化學反應46
一、 萬華化學集團介紹47
（一） 基本情況47
（二） 財務分析48
（三） 萬華化學的信息化52
二、 全面預算管理信息化57
（一） 實施背景57
（二） 發展歷程59
（三） 實施效果63
三、 經驗總結與啟示66
（一） 成功經驗總結66
（二） 啟示70
第五章從“有效值”到“全程利潤”——中興通訊績效考核管理會計實踐73
一、 開疆拓土求變革，管理會計應運生73
（一） 發展要求變革73
（二） 管理會計發揮作用74
二、 “產品營銷雙算”法，績效考核創新點76
三、 迎難推行“有效值”，經營考核有突破78
（一） “有效值”誕生78
（二） 業務拓展，有效值面臨挑戰80
四、 全程利潤漸優化，經驗積累促成長82
（一） “全程利潤”誕生82
（二） 全程利潤考核流程86
五、 結語88
第六章夢工程助“百練”成鋼——天津百練的商業模式創新之路89
一、 引言89
（一） 競爭激烈的會計職業培訓市場91
（二） 百練集團的突圍之道92
二、 夢工程的商業模式設計95
（一） 利益關系人價值的確定： 以學員為核心95
（二） 價值創造的過程設計： 聯合戰略伙伴，
推“零學費+保就業” 96
（三） 價值的傳遞： 精準定位，多樣營銷101
（四） 價值的獲取： 高收入+口碑效應 102
（五） 夢工程的未來規劃103
三、 商業模式中的融資設計創新104
（一） 企業信貸方式創新106
（二） 學生貸款方式創新 106
四、 結語107
第七章流程化并購體系筑就伊頓多元化工業帝國110
一、 公司介紹110
（一） 歷史： 百年積淀，歷久彌新110
（二） 業務： 順應時勢，戰略轉型111
（三） 文化： 低調務實，以人為本114
二、 并購介紹117
（一） 策略： 支持戰略轉型，創造整合價值117
（二） 方法： 流程+模型+體系，精細化管理120
（三） 實例： 戰略協同，助力液壓板塊增長127
三、 結語138
第八章戰略與戰略行動一致性成就可口可樂140
一、 公司背景簡介140
（一） 品牌成就140
（二） 經營業績與行業分析141
（三） 公司戰略146
二、 可口可樂經營模式介紹146
（一） 組織結構146
（二） 可口可樂運營模式介紹147
三、 特許經營模式下的戰略實施149
（一） 重整業務模式——瓶裝業務100%歸于特許經營149
（二） 特許經營模式下的品牌營銷153
（三） 支持可持續發展戰略的環保冰柜推廣157
四、 結語159
后記162
第三章管理會計文化滲透加速的TCL集團
【摘要】TCL集團是中國*大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團。公司已形成多媒體、通信、華星光電和TCL家電、通力電子五大產業集團，涉及產品、服務和創投及投資三大業務領域，品牌價值765.69億元，位列中國彩電行業*。近年來TCL以“集團統籌規劃、企業主導實施、項目組牽引推進”的方式，推進管理會計“6+1”發展模式，以此建立TCL特色的管理會計體系，成為深度支持集團戰略和運營的決策支持中心。
【關鍵詞】戰略驅動理論體系建設管理會計文化
一、 TCL集團介紹〖1〗（一） 集團簡介TCL是一家全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團，集團創立于1981年，*早從中國惠州生產磁帶的合資企業，逐步將產品拓展到電話、電視、手機、冰箱、洗衣機、空調、智能健康電器、液晶面板，業務覆蓋金融服務、互聯網應用服務、銷售及物流服務以及投資與創投領域。目前，TCL集團在全球共有8.2萬名員工，23個研發機構，21個制造基地，在80多個國家和地區設有銷售機構，業務遍及全球160多個國家和地區。TCL集團已在深圳整體上市，旗下另有三家上市公司和一家新三板掛牌公司： TCL多媒體科技、通力電子、TCL顯示科技和翰林匯。第三章管理會計文化滲透加速的TCL集團TCL集團的行業地位為國內領先，不論在產品銷量上還是技術創新上均有亮眼的表現。2015年TCL集團主要產品的銷量市場排名（見圖31）為： LCD電視全球第3位；手機全球第5位；彩電面板全球第6位；空調國內第5位；洗衣機國內第6位；冰箱國內第7位。TCL生產出了*臺28英寸彩電、國內*款量子點電視、*臺互聯網電視、國內*臺免提式按鍵電話、四倍全高清全球*大110英寸3D液晶電視、*臺鉆石手機。TCL的業績成長始終依靠變革創新，其中科技創新是驅動發展的重要引擎。目前TCL在全球共有23個研發中心、7 000名研發人才、4個CNAS（中國合格評定國家認可委員會）資質認證實驗室。截至2015年年底，TCL累計申請專利18 813件，其中發明專利12 024件；歷年專利申請量在國內企業中排名第4，發明專利申請量在國內企業中排名第3（見圖32）；子公司華星光電在國內企業PCT（專利合作協定）國際申請量中排名第4。
圖31TCL主要產品全球銷量排名數據來源： TCL集團內部資料。
近年來集團總體收入呈穩步增長趨勢（見圖33）。2015年，TCL集團收入再創歷史新高，實現營業收入1 046億元，其中海外收入占比近47%，實現凈利潤32.3億元，納稅總額59.6億元。數據來源： TCL集團2015年年報。圖32TCL的專利申請量排名數據來源： 國家知識產權局、TCL知識產權中心。
圖33TCL的營業收入和凈利潤數據來源： TCL集團歷年年報。
（二） 戰略部署
當前，中國工業企業正面臨新的挑戰： *，中國經濟進入新常態，增速放緩，經濟結構優化升級，從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動；第二，世界經濟復蘇緩慢，亞太地區成全球經濟增長*活躍地區；第三，中國制造大而不強，產品集中在中低端，重模仿輕創新；第四，互聯網大潮對傳統產業形成沖擊。在上述大背景下，為了適應移動互聯網的高速發展和跨界競爭的需要，TCL于2014年年初提出了“雙輪驅動發展戰略”，一方面希望加快推進“雙+”戰略轉型，建立新的業務能力；另一方面要加快完善全球業務布局，繼續提升國際競爭力和海外市場份額。
“雙+”戰略轉型，就是要以用戶為中心，推進“智能+互聯網”戰略轉型，建立“產品+服務”商業模式。“雙+”戰略轉型的核心內涵共有四點： 從經營產品為中心轉向同時經營好產品和用戶；以互聯網思維開發極致體驗的智能產品和服務；以“產品+服務”重構互聯網時代商業模式；建立滿足戰略轉型要求的業務流程和組織體系。“雙+”戰略轉型的五年目標是： 成為全球智能終端產品主流廠商，智能電視和智能手機銷量達到全球前3名；通過“產品+服務”，發展有ARPU值貢獻的1億家庭用戶+1億移動用戶；通過各種服務能力的建設，實現來自產品和服務的收益貢獻各占50%。
雙輪驅動發展戰略的另一個“輪子”是“國際化”。早在2004年，TCL先后收購了湯姆遜的全球彩電業務和歐洲手機制造商阿爾卡特。作為中國企業國際化的先行者，TCL的國際化經歷了早期探索、跨國并購、穩步成長三個階段，如“鷹的重生”2006年TCL集團CEO李東生發表了文章《鷹的重生》，借用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，號召全體員工團結一心應對危機，推動組織文化變革，共同推進國際化企業戰略的實施。逐漸邁向成熟。2015年，TCL提出國際化再出發，在拓展歐美市場份額的同時，扎根新興市場重點國家（印度、巴西），并進行電視、手機、家電三大產業的協同聯動，同時使多品牌運營逐步過渡到全球統一品牌，把“雙+”轉型從國內推向海外。近兩年，TCL集團的海外收入占總營收比均在45%以上。
2015年年初，TCL集團重新調整了產業架構（見圖34），將其分為7個產品業務領域、3個服務業務領域、1個創投及投資業務，共11個業務板塊。7個產品業務領域是TCL多媒體科技、TCL通訊科技、華星光電、家電產業集團、通力電子、商用系統業務群、部品及材料業務群；3個服務業務領域是互聯網應用及服務事業本部、銷售及物流服務業務群、TCL金融控股集團。新的“7+3+1”結構正為集團價值增長打開新扇面，希望借此加速推進“智能+互聯網”轉型戰略，建立“產品+服務”新商業模式。
圖34TCL集團產業架構資料來源： TCL集團內部資料。
注： 集團現有業務分布于產品業務(7)、服務業務(3)及創投與投資業務(1)三大業務領域，覆蓋了消費電子產業鏈的主要環節。
第三章管理會計文化滲透加速的TCL集團
【摘要】TCL集團是中國*大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團。公司已形成多媒體、通信、華星光電和TCL家電、通力電子五大產業集團，涉及產品、服務和創投及投資三大業務領域，品牌價值765.69億元，位列中國彩電行業*。近年來TCL以“集團統籌規劃、企業主導實施、項目組牽引推進”的方式，推進管理會計“6+1”發展模式，以此建立TCL特色的管理會計體系，成為深度支持集團戰略和運營的決策支持中心。
【關鍵詞】戰略驅動理論體系建設管理會計文化
一、 TCL集團介紹〖1〗（一） 集團簡介TCL是一家全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團，集團創立于1981年，*早從中國惠州生產磁帶的合資企業，逐步將產品拓展到電話、電視、手機、冰箱、洗衣機、空調、智能健康電器、液晶面板，業務覆蓋金融服務、互聯網應用服務、銷售及物流服務以及投資與創投領域。目前，TCL集團在全球共有8.2萬名員工，23個研發機構，21個制造基地，在80多個國家和地區設有銷售機構，業務遍及全球160多個國家和地區。TCL集團已在深圳整體上市，旗下另有三家上市公司和一家新三板掛牌公司： TCL多媒體科技、通力電子、TCL顯示科技和翰林匯。第三章管理會計文化滲透加速的TCL集團TCL集團的行業地位為國內領先，不論在產品銷量上還是技術創新上均有亮眼的表現。2015年TCL集團主要產品的銷量市場排名（見圖31）為： LCD電視全球第3位；手機全球第5位；彩電面板全球第6位；空調國內第5位；洗衣機國內第6位；冰箱國內第7位。TCL生產出了*臺28英寸彩電、國內*款量子點電視、*臺互聯網電視、國內*臺免提式按鍵電話、四倍全高清全球*大110英寸3D液晶電視、*臺鉆石手機。TCL的業績成長始終依靠變革創新，其中科技創新是驅動發展的重要引擎。目前TCL在全球共有23個研發中心、7 000名研發人才、4個CNAS（中國合格評定國家認可委員會）資質認證實驗室。截至2015年年底，TCL累計申請專利18 813件，其中發明專利12 024件；歷年專利申請量在國內企業中排名第4，發明專利申請量在國內企業中排名第3（見圖32）；子公司華星光電在國內企業PCT（專利合作協定）國際申請量中排名第4。
圖31TCL主要產品全球銷量排名數據來源： TCL集團內部資料。
近年來集團總體收入呈穩步增長趨勢（見圖33）。2015年，TCL集團收入再創歷史新高，實現營業收入1 046億元，其中海外收入占比近47%，實現凈利潤32.3億元，納稅總額59.6億元。數據來源： TCL集團2015年年報。圖32TCL的專利申請量排名數據來源： 國家知識產權局、TCL知識產權中心。
圖33TCL的營業收入和凈利潤數據來源： TCL集團歷年年報。
（二） 戰略部署
當前，中國工業企業正面臨新的挑戰： *，中國經濟進入新常態，增速放緩，經濟結構優化升級，從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動；第二，世界經濟復蘇緩慢，亞太地區成全球經濟增長*活躍地區；第三，中國制造大而不強，產品集中在中低端，重模仿輕創新；第四，互聯網大潮對傳統產業形成沖擊。在上述大背景下，為了適應移動互聯網的高速發展和跨界競爭的需要，TCL于2014年年初提出了“雙輪驅動發展戰略”，一方面希望加快推進“雙+”戰略轉型，建立新的業務能力；另一方面要加快完善全球業務布局，繼續提升國際競爭力和海外市場份額。
“雙+”戰略轉型，就是要以用戶為中心，推進“智能+互聯網”戰略轉型，建立“產品+服務”商業模式。“雙+”戰略轉型的核心內涵共有四點： 從經營產品為中心轉向同時經營好產品和用戶；以互聯網思維開發極致體驗的智能產品和服務；以“產品+服務”重構互聯網時代商業模式；建立滿足戰略轉型要求的業務流程和組織體系。“雙+”戰略轉型的五年目標是： 成為全球智能終端產品主流廠商，智能電視和智能手機銷量達到全球前3名；通過“產品+服務”，發展有ARPU值貢獻的1億家庭用戶+1億移動用戶；通過各種服務能力的建設，實現來自產品和服務的收益貢獻各占50%。
雙輪驅動發展戰略的另一個“輪子”是“國際化”。早在2004年，TCL先后收購了湯姆遜的全球彩電業務和歐洲手機制造商阿爾卡特。作為中國企業國際化的先行者，TCL的國際化經歷了早期探索、跨國并購、穩步成長三個階段，如“鷹的重生”2006年TCL集團CEO李東生發表了文章《鷹的重生》，借用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，號召全體員工團結一心應對危機，推動組織文化變革，共同推進國際化企業戰略的實施。逐漸邁向成熟。2015年，TCL提出國際化再出發，在拓展歐美市場份額的同時，扎根新興市場重點國家（印度、巴西），并進行電視、手機、家電三大產業的協同聯動，同時使多品牌運營逐步過渡到全球統一品牌，把“雙+”轉型從國內推向海外。近兩年，TCL集團的海外收入占總營收比均在45%以上。
2015年年初，TCL集團重新調整了產業架構（見圖34），將其分為7個產品業務領域、3個服務業務領域、1個創投及投資業務，共11個業務板塊。7個產品業務領域是TCL多媒體科技、TCL通訊科技、華星光電、家電產業集團、通力電子、商用系統業務群、部品及材料業務群；3個服務業務領域是互聯網應用及服務事業本部、銷售及物流服務業務群、TCL金融控股集團。新的“7+3+1”結構正為集團價值增長打開新扇面，希望借此加速推進“智能+互聯網”轉型戰略，建立“產品+服務”新商業模式。
圖34TCL集團產業架構資料來源： TCL集團內部資料。
注： 集團現有業務分布于產品業務(7)、服務業務(3)及創投與投資業務(1)三大業務領域，覆蓋了消費電子產業鏈的主要環節。
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