第二章現代物流管理
案例導入
1989年，SL公司曾與一些美國電子公司進行了存貨水平的基準比較，這次評估向SL公司的高層管理人員揭示了SL公司與領先的公司在這方面的差距。SL公司發現有機會可以壓縮"沉淀"在整個供應鏈中的資金，從而向新產品的研發提供更多的資金支持。從評估中，SL公司認可了現有的分銷，物流、物料與制造部門的努力工作，總體存貨水平過高并不是他們的責任，主要原因是部門與部門之間相互沖突的工作目標。
SL公司成立了"物流與資產管理中心"來改善整個供應鏈的資產管理的績效。作為一個"變革機構"，這個小組的使命是通過發展和實施整體性的戰略和業務流程來推動對物流管理和資產管理的優化。這個小組并非只是一個普通的職能機構，它需要參與一線機構進行對顧客滿意度調查，控制物流成本、削減存貨的活動，并且每一年都要對這些項目進行優化和改善。
一、SL公司"物流與資產管理中心"的工作原則
(1)小組的使命并非只指導一個"削減庫存"的活動，而是使"壓縮供應鏈資產"成為公司的長期目標。
(2)小組的具體工作需要從長期和短期兩個方面來考慮。
二、SL公司"物流與資產管理中心"工作的實施步驟
(1)創立一個遠景目標，統一理解和認識：供應鏈的一體化整合能為公司創造新的競爭力優勢。
(2)最終的目標：改善客戶服務，并在資產利用和降低物流成本等方面成為最優秀的公司之一。
(3)遠景目標將在戰略路徑地圖中被細化，每一個關鍵的績效指標都將設定在客戶服務，資產利用和降低物流成本等各個方面的具體目標。
(4)新的概念將會在一個"展示箱"中測試，進一步優化后才在整個公司內大范圍地實施。
(5)為了觀測這些指標，物流運作過程中不同部門的績效衡量指標將會被統一。
(6)實施中所學習到的技術和訣竅將會被融合在整個公司的"流程再造"中，整個信息系統也會作出相應的改變。
三、SL公司"物流與資產管理中心"的變革目標
績效優化計劃的總體目標制訂得非常宏偉。SL公司將會取得100%的顧客滿意度，壓縮近一半的存貨--近10億美元！并節省3億～4億美元的物流支出。這些成本的節省并不會以服務水平的下降為代價。SL公司不僅會重新設計整個供應鏈流程，而且會改變固有的公司文化、績效指標、獎懲體系，以及公司的內部關系和整個公司的行為方式。
整個計劃首先匯集了各個業務單元在績效優化中的取得的成就：有些是由業務單元內部完成的，有些是從世界各地其他分公司得到的經驗和靈感而完成的。通過理解各個業務單元內部的物流運作，物流與資產管理小組可以開始與供應鏈的各個組成部分溝通并且以"跨組織流程重組"的方式來推動系統的整合。
四、SL公司供應鏈流程的變化
SL公司在1986年建立了一個國際化的跨部門小組，這次供應鏈流程改造使這個國際小組的作用得到了強化。不同工作職責的人員，包括存貨管理、訂單配送、制造及供應商等方面的人員都加入了跨部門小組的工作。不僅物流與物料部門的人員參與了工作，而且產品設計、營銷、質量控制、財務和信息系統等各個部門人員都在小組中起到了極大的作用。
這個跨職能小組成為整個優化戰略的守護者與最關鍵的利益相關者。它使得第一線的經理可以參與到正在制定的戰略中去；通過他們的工作，在某個部門內業已證實可行的創意可以迅速地推廣到其他的部門；跨職能小組確保了單個業務單元的優化項目符合公司的總體目標，不會被重復執行；從顧客評價中發現的不滿意之處得到了有效的整改；對較復雜的績效指標進行了簡化以便讓操作人員可以進行控制，例如：按顧客指定時間到達的訂單百分比；在歐洲和美洲，小組通過改善后的運輸系統減少了分批運輸的問題；小組向每一個業務單元提供了充分的信息以鼓勵他們之間的存貨共享；資產回收利用的具體實踐也在各個業務單元之間得到了推廣。
首先，必須在供應鏈內部用統一的"產品語言(ProductLanguage)"來定義顧客需要的產品、部件。其次，計劃的制訂過程必須是靈活的，由精確的顧客需求所驅動。再次，供應鏈被定義為整個公司業務的"整合者(Integrator)"。最后，強調是對"資產流(Assetsflow)"進行管理，而非對倉庫中"庫存(Stock)"的管理。
通過與遠景目標的比較，所需的改變就十分明確了。SL公司的每一類產品如設備、消耗品、零配件等都需要進行這樣的改變。不同產品的分銷渠道是不同的：零配件主要是由技術服務人員使用，主要流向他們手中的配件設備。消耗品不需要特別的搬運處理，主要由電話營銷渠道向最終用戶提供。而設備，由于它們敏感的電子和機械部件，需要特別的搬運處理，而且需要一定的可操作性。
應用"整合"概念，SL公司想出了一個理想化的設備供應網絡：每個流程都應針對一類產品特別設計，滿足不同顧客的不同需求；商品化的產品，如個人復印機、小型辦公復印機和傳真復印機應該被設計為安裝簡便，即插即用。高檔產品應被設計成100%按單制造，不需要額外的安裝和調試工作。要在顧客要求的時間內完成這項任務，同時又要保持盡可能少的存貨，SL公司需要盡可能早地了解需求，以廉價信息來替代昂貴的存貨。
(資料來源：物流產業網，2006-8-15)
第一節認知物流管理
一、物流管理定義
物流管理是指為了以最低的物流成本達到客戶所滿意的服務水平，對物流活動進行的計劃、組織、協調與控制。換句話說，物流管理是對原材料、半成品和成品等物料在企業內外流動的全過程所進行的計劃、實施、控制等活動。這個全過程，就是指物料經過的包裝、裝卸搬運、運輸、儲存、流通加工、物流信息等物流運動的全部過程。
在社會再生產過程中，根據物質資料實體流動的規律，應用管理的基本原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協調、控制和監督，使各項物流活動實現最佳的協調與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經濟效益。
二、物流管理的內容
(1)對物流活動諸要素的管理，包括運輸、儲存、裝卸、配送等環節的管理。
(2)對物流系統諸要素的管理，即對其中人、財、物、設備、方法和信息等要素的管理。
(3)對物流活動中具體職能的管理，主要包括物流計劃、質量、技術、經濟等職能的管理。
現代物流管理是建立在系統論、信息論和控制論的科學基礎之上的。從系統論的觀點出發，要求物流系統能及時地提供完整、準確、必要的信息，通過對這些信息的處理，了解掌握物流狀況，控制物流。計算機的應用是現代物流系統信息獲取、傳遞和存儲的基礎。
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