《華信經(jīng)管引進(jìn)精品：管理學(xué)基礎(chǔ)（第7版）》從管理學(xué)的基本原理出發(fā)，在四大基本管理職能（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）的框架下，結(jié)合多年的實(shí)踐教學(xué)經(jīng)驗(yàn)和為企業(yè)提供的咨詢建議，將管理學(xué)原理與實(shí)踐自然融合，讓讀者能夠輕松、愉快、深刻地掌握知識(shí)與方法。
《華信經(jīng)管引進(jìn)精品：管理學(xué)基礎(chǔ)（第7版）》可作為經(jīng)管各專業(yè)本科生、MBA學(xué)生的管理 學(xué)課程教材，也可以作為實(shí)際企業(yè)管理者的參考資料。
于淼，于淼(YuMiao)教授,1970年生。中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院教授；博士生導(dǎo)師。1999年畢業(yè)于中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院，獲經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位。同時(shí)被授予校級(jí)優(yōu)秀畢業(yè)生稱號(hào)。2001年從北京航空航天大學(xué)管理科學(xué)與工程博士后流動(dòng)站出站，獲優(yōu)秀博士后稱號(hào)。主要研究領(lǐng)域：電子商務(wù)，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，物流與供應(yīng)鏈管理，客戶關(guān)系管理。社會(huì)兼職：多年來相繼擔(dān)任以下學(xué)術(shù)兼職：全國(guó)考委經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)指導(dǎo)委員會(huì)委員；全國(guó)考委電子商務(wù)專家組成員，聯(lián)想集團(tuán)電子商務(wù)顧問。IEEE多項(xiàng)國(guó)際頂級(jí)會(huì)議匿名評(píng)審。
斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen P.Rohhins），亞利桑那大學(xué)博士畢業(yè)。他先前在殼牌石油和雷諾茲金屬有限公司工作過，并執(zhí)教于奧馬哈市的內(nèi)布拉斯加大學(xué)、蒙特利爾的康考迪亞大學(xué)、巴爾的摩大學(xué)，愛德華茲維爾市的南伊利諾伊大學(xué)和圣迭戈州立大學(xué)。他是圣迭戈州立大學(xué)的管理學(xué)名譽(yù)教授。
羅賓斯博士的研究方向集中于組織沖突、組織職權(quán)和組織政治、行為決策，以及人際交往能力有效性的發(fā)展等諸多方向。他各種主題的論文發(fā)表在諸如《商務(wù)視野》、《加利福尼亞管理評(píng)論》、《商業(yè)與經(jīng)濟(jì)嘹望》、《國(guó)際管理》、《管理評(píng)論》、《加拿大員工與工業(yè)關(guān)系》和《管理教育雜志》等眾多期刊上。
羅賓斯博士是全世界管理學(xué)和組織行為學(xué)領(lǐng)域最暢銷的教材作者。他的書已經(jīng)售出多達(dá)500萬冊(cè)并被翻譯成20種語言。他的書被遍布加拿大、澳大利亞、新兩蘭、亞洲和歐洲的多所大學(xué)和學(xué)院以及數(shù)百家學(xué)校采納為教材。
戴維·A·德森佐（David A.DeCenzo）是南卡羅來納州康維市卡羅來納海岸大學(xué)校長(zhǎng)。在2002年加入海岸大學(xué)之前，德森佐在馬里蘭州托桑（Towson）大學(xué)的經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院任合作關(guān)系開發(fā)部門的主管。他是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)業(yè)咨詢師、公司培訓(xùn)師和演說家。德森佐博士撰寫的教材被遍布美國(guó)和全世界的多所院校采用。
瑪麗·庫(kù)爾特（Mary Coulter）執(zhí)教過德里大學(xué)、阿肯色州立大學(xué)、三一大學(xué)和密蘇里州立大學(xué)等。庫(kù)爾特博士的研究方向主要集中在非營(yíng)利組織的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和教育過程中新媒體的應(yīng)用等領(lǐng)域。她的相關(guān)研究發(fā)表在諸如《國(guó)際商業(yè)研究》、《商業(yè)戰(zhàn)略研究》、《商業(yè)研究雜志》、《非營(yíng)利與公共部門市場(chǎng)研究》和《案例研究雜志》等眾多期刊上。除了《管理學(xué)原理》，庫(kù)爾特博士還出版了其他書籍，包括現(xiàn)在已經(jīng)到第10版的《管理學(xué)》，已經(jīng)到第5版的《實(shí)踐中的戰(zhàn)略管理》，還有已到第2版的《企業(yè)管理運(yùn)轉(zhuǎn)》。
第1章 管理者與管理學(xué)
1.1 管理者是誰？他們?cè)谀睦锕ぷ?br />
1.1.1 所有組織共有的三個(gè)特征是什么
1.1.2 為什么管理者要區(qū)別于其他非管理員工
1.1.3 管理者的職稱是什么
1.2 管理是什么
1.3 管理者是做什么的
1.3.1 管理的四大職能是什么
1.3.2 管理的角色是什么
1.3.3 管理者需要哪些技能
1.3.4 管理者的工作具有普遍性嗎
1.4 為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)
1.4.1 管理學(xué)學(xué)生從其他學(xué)科中能得到什么
1.5 重塑及重新定義管理學(xué)的影響因素有哪些
1.5.1 歡迎來到管理學(xué)的新世界
1.5.2 為什么客戶對(duì)于管理者的工作很重要
回顧與應(yīng)用
FYIA（快速反應(yīng)）
案例應(yīng)用：工作的新思路
管理的歷史：管理的根源
第2章 管理的環(huán)境
2.1 新經(jīng)濟(jì)是什么樣的
2.1.1 經(jīng)濟(jì)有何轉(zhuǎn)變
2.1.2 所謂的“新”模式是什么樣的
2.1.3 新經(jīng)濟(jì)是如何影響組織的
2.2 全球化是什么？它對(duì)組織有哪些影響
2.2.1 全球化組織有哪些不同類型
2.2.2 組織如何走向全球化
2.2.3 在管理全球化企業(yè)時(shí)管理者應(yīng)該具備哪些知識(shí)
2.3 社會(huì)想要從組織和管理者那得到什么
2.3.1 組織如何履行社會(huì)責(zé)任
2.3.2 管理者如何更具倫理道德
2.4 今天的勞動(dòng)力是什么樣的？他們又是如何影響組織的管理呢
2.4.1 今天的勞動(dòng)力是什么樣的
2.4.2 組織和管理者要如何適應(yīng)變化的勞動(dòng)力
2.5 如何讓組織成為客戶之王
2.5.1 組織能夠改善客戶服務(wù)嗎
2.5.2 組織該如何提高對(duì)質(zhì)量的關(guān)注度
2.5.3 什么情況下組織采用定量變化
而非不斷改善
回顧與應(yīng)用
FYIA（快速反應(yīng)）
案例應(yīng)用：控制人質(zhì)
第3章 決策的基礎(chǔ)
3.1 管理者如何進(jìn)行決策
3.1.1 如何定義決策時(shí)遇到的問題
3.1.2 作決策與什么有關(guān)聯(lián)
3.1.3 如何給決策指標(biāo)分配權(quán)重、分析備選選項(xiàng)
3.1.4 什么決定了最優(yōu)決策
3.1.5 怎樣執(zhí)行決策
3.1.6 管理決策過程的最后一步是什么
3.1.7 管理決策中會(huì)犯什么共同的錯(cuò)誤
3.2 管理者作決策時(shí)采用哪三種方法
3.2.1 作決策的理性模式是什么
3.2.2 理性的界限在哪里
3.2.3 直覺在管理決策中的角色是什么
3.3 管理者面對(duì)的決策類型和決策條件是什么
3.3.1 決策問題之間怎么會(huì)有所不同呢
3.3.2 管理者該如何進(jìn)行程序化決策
3.3.3 非程序化決策與程序決策有哪些不同
3.3.4 如何對(duì)“問題、決策類型以及組織層級(jí)”進(jìn)行整合
3.3.5 管理者面臨的決策條件是什么
3.4 團(tuán)隊(duì)是如何作決策的
3.4.1 團(tuán)隊(duì)決策有哪些優(yōu)勢(shì)
3.4.2 團(tuán)隊(duì)決策有哪些劣勢(shì)
3.4.3 團(tuán)隊(duì)在什么時(shí)候發(fā)揮最大作用
3.4.4 如何改善團(tuán)隊(duì)決策
3.5 當(dāng)代管理者面臨哪些決策難題
3.5.1 國(guó)家文化是如何影響管理者的決策的
3.5.2 為什么創(chuàng)新性在決策中是重要的
回顧與應(yīng)用
FYIA（快速反應(yīng)）
案例應(yīng)用：瑞典銀行
第4章 計(jì)劃的基礎(chǔ)
開篇案例：匈牙利女王――伊麗莎白
4.1 計(jì)劃是什么？為什么管理者需要計(jì)劃
4.1.1 為什么管理者需要進(jìn)行正式的計(jì)劃
4.1.2 正式計(jì)劃有哪些弊端
4.1.3 正式計(jì)劃能改善組織表現(xiàn)嗎
4.2 管理者在戰(zhàn)略管理方面需要具備哪些知識(shí)
4.2.1 戰(zhàn)略管理是什么
4.2.2 為什么戰(zhàn)略管理是重要的
4.2.3 進(jìn)行戰(zhàn)略管理過程有哪些步驟
4.2.4 管理者應(yīng)該運(yùn)用什么樣的戰(zhàn)略
4.2.5 管理者都有哪些戰(zhàn)略武器呢
4.3 如何設(shè)定目標(biāo)和計(jì)劃
4.3.1 組織目標(biāo)有哪些類型？如何設(shè)定目標(biāo)
4.3.2 計(jì)劃有哪些類型？管理者該如何推進(jìn)計(jì)劃
4.4 當(dāng)代管理者面臨哪些計(jì)劃難題
4.4.1 動(dòng)態(tài)環(huán)境下如何有效計(jì)劃
4.4.2 如何運(yùn)用環(huán)境調(diào)研
回顧與應(yīng)用
FYIA（快速反應(yīng)）
案例應(yīng)用：管理奇跡
創(chuàng)業(yè)單元：管理創(chuàng)業(yè)型企業(yè)
第5章 組織結(jié)構(gòu)與文化
開篇案例：阿拉伯聯(lián)合酋長(zhǎng)國(guó)的泰格
5.1 組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵元素是什么
5.1.1 什么是勞動(dòng)分工
5.1.2 什么是部門化
5.1.3 什么是職權(quán)與職責(zé)
5.1.4 什么是管理幅度
5.1.5 如何進(jìn)行集權(quán)和分權(quán)
5.1.6 程序化是什么
5.2 影響結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素有哪些
5.2.1 機(jī)械組織與有機(jī)組織有何異同
5.2.2 戰(zhàn)略對(duì)結(jié)構(gòu)有何影響
5.2.3 規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)有何影響
5.2.4 技術(shù)對(duì)結(jié)構(gòu)有何影響
5.2.5 環(huán)境對(duì)結(jié)構(gòu)有何影響
5.3 常見的組織設(shè)計(jì)有哪些
5.3.1 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)有哪些
5.3.2 當(dāng)代組織設(shè)計(jì)有哪些
5.3.3 今天的組織設(shè)計(jì)面臨著什么樣的挑戰(zhàn)
5.4 什么是組織文化？它為什么重要
5.4.1 什么是組織文化
5.4.2 組織文化如何影響組織結(jié)構(gòu)
回顧與應(yīng)用
FYIA(快速反應(yīng))
案例應(yīng)用：非傳統(tǒng)設(shè)計(jì)
第6章 人力資源管理
開篇案例：擦掉眼淚，辭去員工
6.1 什么是人力資源管理以及它有哪些影響因素
6.1.1 什么是與HRM相關(guān)的法律環(huán)境
6.2 管理者如何鑒別和挑選有能力的員工
6.2.1 什么是雇用計(jì)劃
6.2.2 如何解聘
6.2.3 如何進(jìn)行甄選
6.3 員工如何學(xué)習(xí)所需技巧和知識(shí)
6.3.1 如何向新員工介紹組織
6.3.2 什么是員工培訓(xùn)
6.4 組織如何留住優(yōu)秀員工
6.4.1 什么是績(jī)效管理系統(tǒng)
6.4.2 如果員工績(jī)效大不如前會(huì)發(fā)生什么
6.4.3 如何設(shè)計(jì)員工薪酬
6.5 當(dāng)代HRM面臨哪些難題
6.5.1 如何管理縮小規(guī)模
6.5.2 如何管理勞動(dòng)力多樣化
6.5.3 什么是性騷擾
6.5.4 什么是團(tuán)隊(duì)精神
6.5.5 如何以及為什么要控制
人力成本
回顧與應(yīng)用
FYIA(快速反應(yīng))
案例應(yīng)用：中國(guó)香港警署的HRM
職業(yè)單元：構(gòu)建你的職業(yè)生涯
第7章 組織變革
開篇案例：中國(guó)香港醫(yī)院的變革
7.1 什么是變革？管理者要如何應(yīng)對(duì)
7.1.1 組織為何需要變革
7.1.2 誰是組織變革的推動(dòng)者
7.1.3 組織變革是怎樣發(fā)生的
7.2 如何應(yīng)對(duì)組織變革阻力
7.2.1 員工為什么會(huì)抵觸變革
7.2.2 有哪些減少變革阻力的方法
7.3 員工對(duì)組織變革有什么反應(yīng)
7.3.1 什么是壓力
7.3.2 壓力有哪些癥狀
7.3.3 壓力產(chǎn)生的原因有哪些
7.3.4 如何緩解壓力
7.4 組織如何激勵(lì)創(chuàng)新
7.4.1 創(chuàng)造與創(chuàng)新有何關(guān)系
7.4.2 創(chuàng)新包含什么
7.4.3 管理者要如何培養(yǎng)創(chuàng)新意識(shí)
回顧與應(yīng)用
FYIA(快速反應(yīng))
案例應(yīng)用：中國(guó)香港中華電力
第8章 個(gè)體行為的基礎(chǔ)
開篇案例：毛巾、服務(wù)還有道德……
天啊
8.1 組織行為的焦點(diǎn)和目標(biāo)是什么
8.1.1 OB的焦點(diǎn)是什么
8.1.2 OB的目標(biāo)是什么
8.2 態(tài)度在工作表現(xiàn)中是什么角色
8.2.1 態(tài)度由哪三個(gè)部分組成
8.2.2 員工會(huì)有什么樣的態(tài)度
8.2.3 個(gè)人態(tài)度和行為需要一致嗎
8.2.4 什么是認(rèn)知失調(diào)理論
8.2.5 對(duì)態(tài)度的理解如何幫助管理者更有效地工作
8.3 管理者在性格方面需要知道些什么
8.3.1 性格能夠預(yù)測(cè)行為嗎
8.3.2 性格特質(zhì)能預(yù)測(cè)與實(shí)際工作相關(guān)的行為嗎
8.3.3 我們?nèi)绾螌⑷烁裉刭|(zhì)與工作匹配起來
8.3.4 人格特質(zhì)的影響會(huì)因?yàn)槲幕牟煌兴町悊?br />
8.3.5 對(duì)人格特質(zhì)的了解如何能幫助管理者更有效率
8.4 知覺的含義以及影響認(rèn)知的因素
8.4.1 影響知覺的因素是什么
8.4.2 經(jīng)理如何評(píng)價(jià)員工
8.4.3 理解知覺對(duì)有效管理有何意義
8.5 學(xué)習(xí)理論如何解釋行為
8.5.1 什么是操作性條件反射
8.5.2 什么是社會(huì)學(xué)習(xí)理論
8.5.3 管理者如何塑造員工行為
8.6 當(dāng)代管理者面臨哪些組織行為學(xué)難題
8.6.1 年代差異對(duì)工作有何影響
8.6.2 管理者如何處理工作場(chǎng)所的消極行為
回顧與應(yīng)用
FYIA(快速反應(yīng))
案例應(yīng)用：神奇的搭檔模式
第9章 理解群體和管理團(tuán)隊(duì)工作
開篇案例：高速前進(jìn)
9.1 什么是群體？成立群體有哪些階段
9.1.1 什么是群體？
9.1.2 群體發(fā)展有哪些階段
9.2 群體行為有哪些主要概念
9.2.1 什么是角色
9.2.2 規(guī)范與規(guī)則如何影響組織行為
9.2.3 什么是地位？它為什么重要
9.2.4 群體規(guī)模如何影響群體行為
9.2.5 具有內(nèi)聚力的群體會(huì)更有效地工作嗎
9.3 如何使群體成為有效團(tuán)隊(duì)
9.3.1 工作群體與工作團(tuán)隊(duì)一樣嗎
9.3.2 工作團(tuán)隊(duì)有哪些類型
9.3.3 什么能使組織更有效
9.3.4 管理者如何規(guī)范團(tuán)隊(duì)行為
9.4 管理當(dāng)代團(tuán)隊(duì)面臨哪些難題
9.4.1 管理全球團(tuán)隊(duì)意味著什么
9.4.2 團(tuán)隊(duì)形式在什么情況下不適用
回顧與應(yīng)用
FYIA(快速反應(yīng))
案例應(yīng)用：跨職能團(tuán)隊(duì)能夠治愈更多病患
第10章 激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工
開篇案例：如果你只愛財(cái)，那么請(qǐng)不要加入中國(guó)香港警署
10.1 什么是動(dòng)機(jī)
10.2 早期有哪些激勵(lì)理論
10.2.1 什么是馬斯洛需求層次理論
10.2.2 什么是麥格雷戈的X理論和Y理論
10.2.3 什么是赫茨伯格的雙因素理論
10.2.4 什么是麥克萊倫的三種需要理論
10.3 當(dāng)代激勵(lì)理論如何解釋激勵(lì)
10.3.1 什么是目標(biāo)設(shè)定理論
10.3.2 工作設(shè)計(jì)如何影響激勵(lì)
10.3.3 什么是公平理論
10.3.4 期望理論如何解釋激勵(lì)
10.3.5 我們應(yīng)該如何整合當(dāng)代激勵(lì)理論
10.4 當(dāng)代管理者面臨哪些激勵(lì)難題
10.4.1 國(guó)家文化對(duì)激勵(lì)效果有何影響
10.4.2 管理者如何激勵(lì)獨(dú)特的員工群體
10.4.3 如何設(shè)計(jì)合適的薪酬體系
回顧與應(yīng)用
FYIA(快速反應(yīng))
案例應(yīng)用：還在尋找什么
第11章 領(lǐng)導(dǎo)和信任
開篇案例：?jiǎn)T工先行
11.1 誰是領(lǐng)導(dǎo)者？什么是領(lǐng)導(dǎo)
11.2 早期領(lǐng)導(dǎo)理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有哪些研究
11.2.1 領(lǐng)導(dǎo)者有哪些特質(zhì)
11.2.2 領(lǐng)導(dǎo)者有何習(xí)慣行為
11.3 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論告訴了我們什么
11.3.1 什么是菲德勒模型
11.3.2 員工的意愿和能力如何影響領(lǐng)導(dǎo)者
11.3.3 領(lǐng)導(dǎo)者需要表現(xiàn)出多大的參與程度
11.3.4 領(lǐng)導(dǎo)者如何幫助下屬
11.4 當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)行為是什么樣的
11.4.1 三種當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論告訴我們什么
11.4.2 當(dāng)下領(lǐng)導(dǎo)者面臨什么樣的問題
11.5 為什么信任是領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)
11.5.1 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的最后一點(diǎn)思考回顧與應(yīng)用
FYIA(快速反應(yīng))
案例應(yīng)用：好領(lǐng)導(dǎo)需要什么
第12章 溝通與人際交往技巧
開篇案例：粉碎流言
12.1 管理者如何進(jìn)行有效的溝通
12.1.1 溝通的過程如何進(jìn)行
12.1.2 書面溝通是否比口頭溝通更有效
12.1.3 小道消息的傳播是否也是一種有效的溝通方式
12.1.4 非語言提示如何影響溝通
12.1.5 是什么阻礙了溝通的有效性
12.1.6 管理者如何克服交流障礙
12.2 技術(shù)如何影響管理溝通
12.2.1 什么是網(wǎng)絡(luò)溝通能力
12.2.2 線設(shè)備如何影響溝通
12.2.3 知識(shí)管理如何影響溝通
12.3 管理者需要哪些人際交往技巧
12.3.1 為什么積極傾聽技巧很重要
12.3.2 為什么反饋技巧很重要
12.3.3 什么是授權(quán)技巧
12.3.4 如何管理沖突
12.3.5 什么是談判技巧
回顧與應(yīng)用
FYIA(快速反應(yīng))
案例應(yīng)用：Woopra
第13章 控制的基礎(chǔ)
開篇案例：行李失蹤
13.1 控制是什么以及為什么這么重要
13.1.1 什么是控制
13.1.2 為什么控制這么重要
13.2 控制過程是怎么進(jìn)行的
13.2.1 什么是衡量
13.2.2 管理者怎樣比較實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃目標(biāo)的差異
13.2.3 可以采取哪些管理行動(dòng)
13.3 管理者要控制什么
13.3.1 控制何時(shí)發(fā)生
13.3.2 管理者需要在哪些領(lǐng)域進(jìn)行控制
13.4 當(dāng)代管理者面臨哪些控制難題
13.4.1 控制需要隨文化差異調(diào)整嗎
13.4.2 管理者在控制工作場(chǎng)所時(shí)面臨哪些挑戰(zhàn)回顧與應(yīng)用FYIA(快速反應(yīng))
案例應(yīng)用：理所當(dāng)然
第14章 運(yùn)營(yíng)管理
開篇案例：平穩(wěn)行駛
14.1 運(yùn)營(yíng)管理的重要性
14.1.1 什么是運(yùn)營(yíng)管理
14.1.2 服務(wù)企業(yè)與制造企業(yè)有哪些區(qū)別
14.1.3 如何改進(jìn)生產(chǎn)率
14.1.4 運(yùn)營(yíng)管理起到了什么戰(zhàn)略作用
14.2 什么是價(jià)值鏈管理？它為什么重要
14.2.1 何為價(jià)值鏈管理
14.2.2 價(jià)值鏈管理的目標(biāo)是什么
14.2.3 價(jià)值鏈管理的收益是什么
14.3 價(jià)值鏈管理需要怎么做
14.3.1 成功的價(jià)值鏈管理有什么要求
14.3.2 價(jià)值鏈管理存在哪些障礙
14.4 當(dāng)代管理者面臨哪些運(yùn)營(yíng)管理難題
14.4.1 運(yùn)營(yíng)管理中技術(shù)的作用
14.4.2 管理人員如何控制質(zhì)量
14.4.3 如何管理項(xiàng)目回顧與應(yīng)用
FYIA(快速反應(yīng))
案例應(yīng)用：激動(dòng)人心的事
《華信經(jīng)管引進(jìn)精品：管理學(xué)基礎(chǔ)（第7版）》：
3.4.3團(tuán)隊(duì)在什么時(shí)候發(fā)揮最大作用
團(tuán)隊(duì)是否優(yōu)于個(gè)人決策主要在于評(píng)判有效性的標(biāo)準(zhǔn)是什么，它包括準(zhǔn)確性、速度、創(chuàng)造性、被認(rèn)可度等。團(tuán)隊(duì)決策傾向于更準(zhǔn)確，更優(yōu)質(zhì)、更具創(chuàng)造性。但是如果決策效率被定義為速度，那么個(gè)人決策會(huì)較有效率。如果指的是被認(rèn)可度，那團(tuán)隊(duì)決策將會(huì)更具優(yōu)勢(shì)。
團(tuán)隊(duì)決策的效率同樣也受組織規(guī)模的影響。越大的組織就有越多的多樣性代表。另外，一個(gè)大的組織需要更好的協(xié)同性和充分的時(shí)間讓更多人參與。這就表示團(tuán)隊(duì)不應(yīng)該過于龐大，5～15人的團(tuán)隊(duì)是比較合適的。5和7是單數(shù)，這可以避免對(duì)等決策的出現(xiàn)。
3.4.4如何改善團(tuán)隊(duì)決策
頭腦風(fēng)暴、選題小組、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議是讓團(tuán)隊(duì)決策更具創(chuàng)造性的三種途徑。
什么是頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴（Brainstor-ming）是一項(xiàng)相對(duì)簡(jiǎn)單的技術(shù)，它鼓勵(lì)任何備選項(xiàng)的提出并將所有建議或批評(píng)意見集合。在一個(gè)典型的頭腦風(fēng)暴活動(dòng)中，6～12名專家圍坐在一起，小組領(lǐng)導(dǎo)人將問題的方方面面陳述清楚，團(tuán)隊(duì)成員在給定的時(shí)間內(nèi)對(duì)問題盡可能多地提出備選方案，在這個(gè)過程中沒有批評(píng)而且所有交流內(nèi)容要被詳細(xì)記錄下來。然而，頭腦風(fēng)暴僅僅是一個(gè)集成想法的過程。下一步選題小組才能夠幫團(tuán)隊(duì)找到更合適的解決方法。
選題小組是如何運(yùn)作的正如傳統(tǒng)的小組討論一樣，選題小組的成員都需在現(xiàn)場(chǎng)但是必須單獨(dú)思考。他們將分別列出問題的清單并對(duì)現(xiàn)有狀況提出質(zhì)疑。這種方法的好處在于允許成員間正式會(huì)面的同時(shí)也不限制他們自行思考。
網(wǎng)絡(luò)會(huì)議是如何推進(jìn)團(tuán)隊(duì)決策的最新的一種團(tuán)隊(duì)決策方法是將選題小組與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)結(jié)合起來，它被稱為網(wǎng)絡(luò)會(huì)議（Electronic：Meeting）。
一旦學(xué)會(huì)使用這些會(huì)議技巧，那么剩下的將會(huì)變得稍微簡(jiǎn)單了。一定數(shù)量的人圍坐在僅有計(jì)算機(jī)終端的書桌前，各自將對(duì)討論話題的見解輸入電腦。隨后像統(tǒng)計(jì)選票一樣將大家的見解在投影儀上顯示出來。
網(wǎng)絡(luò)會(huì)議的好處在于不記名、誠(chéng)實(shí)和快速。參選人員在不記名的條件下暢所欲言并且言論能夠分享給大家，而且它保證大家都毫無隱瞞地將真實(shí)想法表達(dá)出來。此外，這里沒有閑談、討論，也不會(huì)偏題并且沒有誰的談話會(huì)被其他人打攪。
相對(duì)于傳統(tǒng)的面對(duì)面會(huì)議而言，網(wǎng)絡(luò)會(huì)議更為快速和實(shí)惠。例如，雀巢公司就經(jīng)常進(jìn)行這樣的會(huì)議，特別是開展國(guó)際活動(dòng)的時(shí)候。然而正如其他團(tuán)隊(duì)活動(dòng)一樣，網(wǎng)絡(luò)會(huì)議同樣存在一些弊端。那些善于言辭的成員會(huì)相較于言辭木訥的成員更具表現(xiàn)力。有的想法并不一定能夠得到施展。但是團(tuán)隊(duì)決策更有可能包括網(wǎng)絡(luò)會(huì)議的擴(kuò)展功能。
網(wǎng)絡(luò)會(huì)議的變形形式是視頻會(huì)議。通過全球各地之間的視頻連接，這種方法增強(qiáng)了組員之間的信息回饋并省去了不必要的商旅時(shí)間，進(jìn)而節(jié)省了像雀巢、羅技這些公司的大筆資金。通過上述方法，公司的會(huì)議和決策過程將會(huì)變得更加有效。3.5當(dāng)代管理者面臨哪些決策難題今天的商業(yè)活動(dòng)充滿著各種各樣的決策，而且通常都是極具風(fēng)險(xiǎn)、信息模糊不全且受到嚴(yán)格時(shí)間限制的。管理者通常一個(gè)接一個(gè)地進(jìn)行決策，仿佛決策不夠具有挑戰(zhàn)性一樣，實(shí)際上決策一個(gè)比一個(gè)更加棘手。下面我們將看看兩個(gè)重要的問題
國(guó)家文化和創(chuàng)造性——這些都是當(dāng)今全球化快速轉(zhuǎn)變時(shí)管理者需要應(yīng)對(duì)的。
3.5.1國(guó)家文化是如何影響管理者的決策的
研究表明，在某種程度上決策的制定會(huì)因國(guó)家不同而不同的。不論是團(tuán)隊(duì)集體、組織成員或單個(gè)管理者作出的決策，決策者所愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度都反映了本國(guó)的文化。例如，印度比較看重權(quán)力距離和不確定規(guī)避（詳見第2章），通常只有少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)者作決策并且很有可能是較為保守的決策。相反，瑞典就不那么看重權(quán)力距離和不確定規(guī)避，其管理者不懼風(fēng)險(xiǎn)決策，而且高層管理者通常會(huì)將決策權(quán)力按層級(jí)下分，他們鼓勵(lì)底層管理者和員工參與影響他們自身利益的決策過程。埃及比較不看重時(shí)間的約束，相較美國(guó)而言，整個(gè)決策過程通常比較緩慢、隨意。而在歷史和傳統(tǒng)氛圍濃厚的意大利，管理者更傾向于嘗試并將解決問題的備選項(xiàng)都加以證明。
日本相較于美國(guó)而言更崇尚團(tuán)隊(duì)合作。日本CE0在進(jìn)行決策之前會(huì)大量收集相關(guān)信息，并將其用在達(dá)成共識(shí)的團(tuán)隊(duì)決策中，這一活動(dòng)被稱為稟議（Ringisei）。這是因?yàn)槿毡締T工有強(qiáng)烈的工作使命感和安全感，因而管理決策主要以長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃為主，而不像美國(guó)的管理決策更注重眼前利益。
法國(guó)和德國(guó)的高層管理者通常也會(huì)將自己本國(guó)的文化融于管理決策中。例如，法國(guó)存在廣泛的獨(dú)裁決策和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。而德國(guó)的管理決策則表現(xiàn)為恪守規(guī)定，所以德國(guó)公司都是嚴(yán)格遵紀(jì)守法的。
正如管理者管理不同國(guó)家文化的員工一樣，進(jìn)行決策時(shí)他們也需要認(rèn)識(shí)到國(guó)別文化間的異同。一些人可能會(huì)對(duì)蘊(yùn)含其他文化的決策感到不適應(yīng)或不愿意執(zhí)行。如果管理者能夠掌握不同員工的優(yōu)劣勢(shì)和文化價(jià)值觀，那么就能很好地掌握決策的多樣性進(jìn)而得到理想的回報(bào)。
……
新書資訊