本書堅持邏輯與內容的統一、理念與行為的合一以及前沿與傳承的碰撞，從管理學層面來揭示“企業為什么能獲得持續回報”的基本經濟學命題，具體圍繞“企業為什么活著”“企業如何活著”和“企業如何活得更好”三個基本問題，通過內外部環境分析來界定企業使命、目標和愿景，通過業務領域選擇和組合來確定企業活著的基礎，通過持續競爭優勢構筑和系統戰略實施來保證企業活得更好。
前 言早在20世紀20年代，被譽為“管理理論之母”的瑪麗·福列特（1868—1933）就提出，要把企業看成一種社會組織而非僅僅是一個經濟或生產組織。她那時的預言在今天成了現實。由于互聯網的發展，不少企業已經演變成無邊界、網絡化的社會生態組織，這種組織一年為社會所創造的價值可能就已超過過去一家企業百年所創造的價值總和。正所謂“英雄所見略同”，1959年，彼得·德魯克在《已經發生的未來》一書中極具洞察力地提出，這種新的組織將成為社會的主導者和管理者，在社會創新中發揮重要作用。
當我們站在這樣的高度來觀察世界、認識世界時，就會發現傳統的戰略思想似乎開始失靈了。在過去的半個多世紀中，許多杰出的學者為戰略理論做出了重要貢獻，比如20世紀60年代以伊戈爾·安索夫（H. Igor Ansoff）、阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）為代表的戰略理論先驅者提出的計劃學派、設計學派，以及80年代以來最負盛名的戰略學者邁克爾·波特（Michael Porter）所倡導的定位學派，他們的理論基本都是建立在傳統企業組織和產業組織理論基礎上的。用明茨伯格的話來說，30年前的公司戰略是建立在“深思熟慮”的基礎上的。按照這樣的范式，戰略管理的教材和課堂教學內容也基本遵循了“戰略制定—戰略實施—戰略評價”的思路。直到20世紀90年代之后，人們發現這種“深思熟慮”的戰略理論似乎出了問題，以SWOT、價值鏈、五力模型為代表的“圣經式”戰略模型難以解釋當時微軟這類企業的成長邏輯。為此，波特于1996年在《哈佛商業評論》上發表了《什么是戰略》一文，對自己的戰略理論進行了反思，突破了原先基于產業組織理論的戰略架構，提出了基于企業理論的戰略思想。那么，這些戰略理論和方法，到了21世紀之后又會面臨什么樣的挑戰呢？如果我們來觀察今天的阿里巴巴、騰訊、百度、Facebook、Google這樣的企業，不由得對今天仍被很多人奉為圭臬的戰略分析理論和工具提出反思：理查德·魯梅爾特（Richard Rumelt）的多元化戰略理論還能解釋這些企業的產業結構嗎？波特的價值鏈模型還能解釋這些企業的業務發展路徑嗎？波士頓咨詢公司提出的BCG矩陣還能解釋這些企業的業務組合嗎？錢德勒等提出的SWOT分析還能解釋新興業務選擇策略嗎？要回答這樣的問題，必須再回到“企業是什么”這個根本性問題上來。當回顧福列特、德魯克等思想家的觀點時，就會發現傳統的戰略管理理論和方法，的確到了需要被顛覆的時候了。目前，正是戰略管理理論從傳統范式向新興范式轉變的關鍵期。“已經發生的未來”會怎么樣？我們多多少少能感覺到一些，還或多或少能描繪一些，但肯定不能精確勾畫出來，今天不能，明天也不能，因為今天的世界一日千里，再也回不到半個世紀前相對靜態的形態了。那么，戰略研究者的使命，就是要重構戰略管理的思想、理論和工具，與時俱進，挺立潮頭。希望這本教材能在這些方面做些探索和貢獻。
企業組織形態的變化挑戰了戰略管理的理論范式，回到最根本的問題上，就是在無邊界、網絡化、生態化組織系統中，戰略管理的根本任務是什么？對于“什么是戰略”和“什么是戰略管理”，至今的定義超過200種，有的從競爭優勢視角來界定，有的從定位視角來界定，有的從資源視角來界定，有的從價值視角來界定，還有的從時間跨度視角來界定。隨著對戰略理論學習得越多，對戰略實踐了解得越多，越來越體會到戰略內涵的抽象化、個性化、動態化。所謂抽象化，就是對未來描繪得越具體就越可能是謬誤；所謂個性化，就是戰略越來越呈現熊彼特主義特征，企業成為“企業家工作的組織”（德魯克，1970），深深刻上企業家人格特征的烙印；所謂動態化，就是要制定五年甚至三年的具體戰略都非常困難，很多企業家告訴我們，企業戰略每年都要動態調整。
不容置疑的是，正是因為戰略呈現出抽象化、個性化和動態化特征，戰略管理反而越來越重要，戰略管理的挑戰也越來越大，因為沒有戰略管理，像阿里巴巴、騰訊、Google這樣的企業就會支離破碎，成為一盤散沙，整個組織就會被瓦解。那么，如何去認識戰略管理呢？我們認為，戰略管理是從系統高度來整合各個業務、各個職能和各類活動的基本邏輯，從管理學層面分析和揭示“企業為什么能夠獲得回報”和“如何獲得持續回報”的基本經濟學命題。該命題可以從“企業為什么活著”“企業做什么而活著”和“企業如何活得更好”這三個基本問題來回答。對于這三個問題的分析邏輯就是，通過內外部環境分析來明確企業的使命、目標和愿景，圍繞使命來選擇業務領域與發展方向，依托業務結構構筑起持續競爭優勢，并通過系統推進框架和舉措來保證戰略實現。本教材就是按照這樣的基本邏輯架構來設計和編寫的。
我們在教學過程中發現一個有趣的現象：無論是組織高層、中層還是基層都認為戰略很重要，但發現戰略是“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”，或是“云深不知處，只在此山中”，或是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。要認識清楚戰略管理體系確實很不容易，于是，不少企業
目 錄
前言
第1章 戰略管理導論 1
引例 戰略管理大師的名言 2
1.1 戰略管理理論演變 2
1.2 戰略管理基本內涵 10
1.3 戰略管理過程分析 15
本章小結 19
復習思考題 20
第2章 戰略決策邏輯 21
引例 郭廣昌與韋爾奇之對話 22
2.1 戰略管理現實圖景 23
2.2 傳統戰略理論思辨 27
2.3 現實戰略思維陷阱 31
2.4 戰略思維模式重構 36
本章小結 42
復習思考題 43
章末案例 阿里巴巴發展之路 43
第3章 戰略管理體系 47
引例 著名企業家談戰略管理 48
3.1 戰略管理基本問題 49
3.2 戰略管理核心內容 52
3.3 戰略管理體系框架 54
3.4 戰略管理角色定位 58
本章小結 61
復習思考題 61
第4章 外部環境分析 62
引例 大腕的賭局 63
4.1 一般環境分析 64
4.2 產業環境分析 70
4.3 競爭者環境分析 73
4.4 利益相關者分析 77
本章小結 80
復習思考題 81
章末案例 人工智能產業的發展趨勢 81
第5章 內部環境分析 83
引例 華東最大的紡織企業寶利嘉破產 84
5.1 企業價值活動分析 85
5.2 組織資源能力分析 87
5.3 企業核心能力分析 91
5.4 知識資源管理 95
5.5 組織制度文化 97
5.6 環境戰略互動 98
本章小結 99
復習思考題 100
章末案例 華為公司的核心競爭力 100
第6章 戰略使命目標 105
引例 《華為基本法》 106
6.1 企業愿景設計 108
6.2 企業使命確立 111
6.3 戰略目標表述 116
6.4 顧客導向的目標 120
本章小結 122
復習思考題 122
章末案例 “中國印染”第一股的破產 123
第7章 公司層戰略 127
引例 華立集團多元化之路 128
7.1 公司層戰略路徑 130
7.2 一體化戰略 132
7.3 多元化戰略 138
7.4 平臺化戰略 144
本章小結 148
復習思考題 149
章末案例 迪安診斷往何處走 149
第8章 業務層戰略 158
引例 “三只松鼠”的差異化戰略 159
8.1 業務層戰略概述 159
8.2 顧客價值導向的創新 161
8.3 業務層戰略類型 164
8.4 業務模式創新 174
本章小結 178
復習思考題 178
章末案例 蘋果的業務模式創新 178
第9章 公司創業戰略 181
引例 你所不知道的京東 182
9.1 公司創業戰略特征 183
9.2 公司創業戰略動因 188
9.3 公司創業戰略模式 190
9.4 公司創業戰略實施 197
本章小結 203
復習思考題 203
章末案例 拆散攜程，再造群狼 203
第10章 公司合作戰略 207
引例 蘇寧與阿里巴巴相互持股打造新商業帝國 208
10.1 合作戰略的理念 209
10.2 合作戰略必要性 211
10.3 合作戰略可能性 215
10.4 典型的合作策略 218
本章小結 222
復習思考題 223
章末案例 默多克的紙老虎 223
第11章 國際化戰略 225
引例 小米“西游記” 226
11.1 國際化戰略動因 228
11.2 國際化戰略選擇 231
11.3 國際化進入模式 232
11.4 國際化戰略風險控制 239
本章小結 240
復習思考題 240
章末案例 萬向集團創新全球化 240
第12章 戰略執行體系 251
引例 東京三菱銀行美洲總部的戰略地圖設計 252
12.1 戰略地圖基本思想 253
12.2 戰略地圖構成要素 256
12.3 戰略地圖四層面連接 268
本章小結 270
復習思考題 270
章末案例 G公司的戰略地圖 270
第13章 資源組織優化 272
引例 文化磨合——聯想跨國并購的關鍵 273
13.1 戰略導向資源配置 273
13.2 學習導向組織變革 277
13.3 戰略行動議程推進 282
13.4 組織動態學習文化 287
本章小結 290
復習思考題 290
章末案例 海底撈：價值觀的堅守與持續學習的服務創新 290
第14章 戰略性公司治理 293
引例 鄂武商控制權之爭 294
14.1 公司治理概述 295
14.2 戰略性公司治理結構 297
14.3 公司治理模式分類 303
本章小結 311
復習思考題 312
章末案例 華為公司治理結構 312
第15章 實施過程控制 318
15.1 戰略領導意識控制 319
15.2 戰略實施進程控制 323
15.3 戰略績效標準控制 329
15.4 戰略導向激勵控制 332
本章小結 334
復習思考題 335
章末案例 隱性服務失誤應該如何處理 335
參考文獻 342
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