管理模式不僅是專業人員與管理者可使用的工具，也是一種交流方式。管理模式縮小了抽象概念的差距，并提供了全面詳盡的解釋，可以提供一種全新的角度看問題，從而用于解決企業中的普遍問題和挑戰。
馬塞爾·范阿森，Berenschot運營管理集團資深咨詢師，鹿特丹管理學院技術與創新管理部門的生產管理副教授。
赫爾本·范登貝爾赫，格羅寧根大學工商管理碩士，Berenschot商業戰略集團的資深戰略顧問。
保羅·皮埃特斯馬，獲文學學士學位、理學碩士學位。Berenschot經濟策略部資深戰略顧問和常務董事。
作者簡介
序言
本書使用指南
1．安索夫產品／市場方格
2．波士頓矩陣
3．藍色海洋策略
4．競爭分析：波特的五個力
5．核心競爭力
6．格萊納增長模式
7．凱的特殊能力
8．市場驅動機構
9．離岸或外包
10．路線圖
11．方案計劃
12．戰略對話
13．戰略HRM模型
14．戰略人力資本計劃
15．SWOT分析
16．價值鏈
17．基于價值的管理
18．Treacy和Wiersema價值規律
19．7-S框架
20．基于活動花費
21．Beer和NohriaE和O理論
22．標桿管理
23．商業過程重設
24．機構有效的競爭價值
25．核心象限
26．Covey的高效人士的七個習慣
27．Curry的金字塔：消費者市場和關系管理
28．杜邦分析法
29．出廠定價
30．Henderson和Venkatraman's戰略校準模型
31．Hofstede的文化維度
32．采購與供應機構
33．創新循環
34．科特勒的市場4P框架
35．Kotter的改變八階段
36．Kraljic的采購模型
37．精益思維／恰好夠用
38．MABA分析
39．Mikovich的補充模型
40．Mintzberg的外形
41．Monczka的采購模型
42．費用價值分析
43．迅速反應制造
44．Senge第五規律
45．六標準差
46．EFQM卓越模型
47．約束理論
48．銷售商的管理存貨
49．平衡記分卡（BSC）
50．Belbin的團隊角色
51．品牌五角星
52．改變象限
53．打折現金流
54．Kaizen／Gemba
55．Mintzberg的管理角色
56．危險獎勵分析
57．根本原因分析／帕累托分析
58．De Bono的六種思維帽子
59．Deming循環：計劃——實施——檢查——行動
60．價值流圖
《關鍵管理模式：每一個管理者都需了解的60種模式（第2版）》：
如何使用波特模型是一個幫手，基于五個基礎力，評估來自所有方面的競爭場。通過鑒別每個力的優點和方向，它可以快速評估組織位置的優勢和其在特定行業制造利潤或維持利潤的能力。
對于五個力中的每一個而言，考慮你的公司如何能夠更好地競爭：1．新入者對于新競爭對手而言，有入口障礙嗎？·經濟范圍重要性越大，人口障礙越高。
·與已確立的品牌和誠信競爭更難（比如，可口可樂）。
·預先的高資產需求讓入口更難。
·產品的高轉換成本是現存玩家的最大優勢。
·到分布渠道的途徑難嗎？或在法律上受限制嗎？·已存的公司有成本優勢嗎？這個優勢是獨立于市場規模的嗎？（比如，專利權、許可證、所有的訣竅，以及原材料、固定資產有經驗的工人、補貼。)·一個與政府相關的行業能夠通過要求操作執照限制入口（比如，UMTS無線通信）。
·由已存參與者預期反擊的低水平使人口為新人者更容易。
·“入口阻止價格”的概念：邊緣越大，將會有越多的新人口。
2．替代品你的產品或服務如何容易地用另一種類型的產品或服務代替？例如，公交是火車的替代品。波特認為，如果一個替代品在價格／執行折中方面有重要意義，則該產品是尤其危險的。
3．買者的討價還價力買者能討價還價到什么程度？·當買者大量購買時，他們更有可能要求更好的價格。例如，大商品零售商比小商店支付更低的批發價。
·若商品之間無區別，則更容易引起供應者之間的彼此相斗。
·低轉換成本增加買者權利。
·低利潤買者將會成為困難的溝通者。
·DIY產品或退后融合的潛力是強大的討價還價杠桿。部分的內部產品或“錐形融合”不僅僅是一個強大的討價還價工具，也為供應者的實際成本提供了一種最好的理解。
·買者表現力受產品的影響越小，買者對價格會越敏感。
·買者擁有的信息越多，他討價還價的地位越好。
4．供應者的行業需求供應者具有哪種水平的影響力？供應者依據幾個杠桿能對一個行業的利潤和邊緣分布有重要的影響力。來自供應者的競爭力反射出買者的那些力：·能向相對較多的買者推銷的供應者能擁有更大話語權。
·替代品的缺失可增加供應者的權利，因為買者幾乎沒有選擇。
·有選擇性的消費者、行業和渠道的供應者，擁有更多權利。
·供應者的產品對于你公司是不可缺少的，或很有價值。
·轉換供應者將會引發高消費或迅速使你公司資產貶值。
·通過為消費者生產或賣給消費者，供應者可在之后進行融合。
5．已存競爭者競爭者有什么優勢？這是最后一點，但也很重要，已存競爭者之間的競爭引導性策略，比如進攻性定價和提升，消費者或渠道的戰爭和增加的服務水平。如果有移動或反向移動的提升（比如，價格戰爭），所有的行業競爭可能以輸告終。然而，廣告戰爭也可能是有利的，因為它讓企業和品牌之間的不同清晰化了。隨著行業擴大它的市場和技術，競爭和其緊密度會改變。如下是來自現存行業競爭者的競爭威脅的指示器。
·許多或平等強大的競爭者。
·減緩行業增長，導致中心在分離，而不是擴大行業。
·高集中成本和資產基礎讓競爭者競爭，以轉化存貨和填充能力。
·產品即商品，并以最低的成本獲得，這會鼓勵買者在沒有風險下讓提供者發生轉變，按價格出售。
·競爭者和其策略的多樣性，這會使得預測競爭的行為變得困難。
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