本書是薪酬實務工具書，專門針對銷售公司中各級和各類銷售人員的薪酬設計和管理問題。首先介紹銷售薪酬設計的基礎內容，以區別其他類別薪酬，并且強調合理分配薪酬對銷售公司效益極大化的意義。其次介紹具體的薪酬計算方式，對此書中列舉了108張圖表和30個公式來專門解釋該問題。第三部分是具體問題分析，作者著重講解了13種獨特職位如何設計薪酬方案，以及復雜銷售職位如何計算和管理。第四部分是往往被其他類似書籍忽視的內容，作者強調在設計薪酬之后，管理方案實施尤其重要。必須時時溝通、監控和反饋方案實施，不斷修改以達到適為止，使方案達到第一部分的目標。
1. 這是一本不可多得的專門針對銷售人員薪酬管理和設計的教程，108張圖表、30個公式，完美覆蓋各類和各級銷售人員薪酬分配的方方面面。不但解決發工資的難題，更能激勵員工創造卓越銷售業績。
2. 作者是亞歷山大集團的薪酬設計高級副總裁，且兼職包括哥倫比亞大學在內的多所商學院導師，曾為微軟等眾多大型跨國公司設計薪酬分配，他的銷售薪酬課程是世界薪酬協會超受歡迎的課程。
3. 全書架構合理，邏輯性強，講解通俗易懂，以表析文，銷售公司HR必備之書！
4. 本書引進自世界一流的教育出版集團麥格勞-希爾，且自初版后又根據實戰反復修改，與時俱進，直至精益求精。
大衛·西克海利，亞歷山大集團主管銷售的高級副總裁，曾擔任包括哥倫比亞大學在內的多所商學院學術項目的導師。西克海利曾主持世界薪酬協會的銷售薪酬課程，該系列課程在全球廣受歡迎。
此外，西克海利還經常在各種關于薪酬設計的國際學會會議上發表講話，他的客戶來自各行各業：金融服務、高科技、軟件、電信、醫療保健領域等。
前言//Ⅲ
引言//Ⅳ
第一章 為何要進行銷售團隊的薪酬設計
銷售團隊的職責
為何銷售團隊薪酬設計是有效的
銷售團隊薪酬設計的力量
工作內容：銷售薪酬設計的依據
銷售工作與銷售流程
薪酬設計的目的：為訴求點買單
銷售團隊的淘汰與銷售薪酬
客戶關系管理的影響
第二章 銷售團隊薪酬設計的基礎
可變薪酬模型
獨立創收者與銷售代表
關于銷售團隊薪酬設計的概念
面向銷售代表的銷售團隊薪酬設計要素
第三章 銷售團隊薪酬設計方案的所有權
銷售薪酬方案問責機制
方案職責的劃分——大型銷售組織
薪酬設計委員會
流程經理
第四章 工作內容會驅動銷售薪酬設計
工作內容驅動銷售薪酬設計
銷售工作的構成
銷售職位類型介紹
職位級別
職位設計的錯誤
由職位類型看銷售薪酬實踐
第五章 公式類型
用坐標圖來說明薪酬計算公式
兩大類銷售人員
單位費率方案
單位費率方案小結
目標付酬激勵方案：TI—傭金與獎金
目標付酬計算工具：TI—傭金與獎金
關聯方案設計
在區域規模不等時提供平等的收入機會
獎金方案
獎金——計算依據
特殊設計
附加方案
底薪
第六章 公式構建
銷售薪酬計算公式基礎
創建獨立創收者的經濟學原理
關于獨立創收者傭金比率的前瞻思考
建立銷售代表的薪酬公式
公式構建工作表
第七章 輔助項目：銷售區域、配額與積分
銷售區域的配置
銷售區域的有效配置
年中銷售區域的調整
銷售薪酬政策與銷售區域的調整
防止客戶分配的濫用
配額管理
配額分配中的特殊問題
年中配額調整
銷售積分
第八章 難以計算薪酬的銷售職位
渠道銷售代表
銷售周期長的巨額訂單銷售人員
業務拓展——規格銷售人員
戰略大客戶經理
臨時業務團隊
新客戶銷售人員
客戶經理
交叉覆蓋專家
新聘員工
分支經理
內部客戶經理
銷售與服務交付人員
產品專員
第九章 復雜銷售組織的薪酬管理
復雜的銷售組織示例
銷售人員薪酬設計面臨的挑戰
理想的銷售人員薪酬方案
復雜銷售實體的銷售薪酬規則
第十章 全球銷售薪酬管理
國際主義與全球主義的理念
銷售薪酬——本地化解決方案
全球銷售組織的類型
全球性觸發條件
全球銷售薪酬解決方案
全球銷售薪酬實踐的趨勢
第十一章 管理
管理的組成部分
如何避免不必要的管理負擔
第十二章 實施與溝通
實施
轉變與過渡方法
轉換方式：最佳實踐方法
實施時間表
溝通
方案更新與意見建議
今年沒有變化
第十三章 項目評估
戰略一致性
激勵員工
最佳實踐差異
投資回報率
項目管理
常見銷售薪酬問題
第十四章 銷售薪酬的設計
銷售薪酬設計流程
銷售薪酬設計的十大步驟
結束語銷售團隊薪酬激勵與制度設計
附錄A銷售薪酬方案示例
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第九章 復雜的銷售組織的薪酬管理
大型銷售實體常常通過復雜的銷售模型來解決獨特的客戶覆蓋難題。這些銷售組織需要通過良好的內部協調以及全面的銷售薪酬方案來為這些獨特的覆蓋解決方案提供有效服務。
四大銷售有效性原則造成了銷售團隊面臨的復雜局面：
圍繞客戶區劃來進行銷售資源的分配。雖然公司內部的運營會圍繞著產品類型來展開，但銷售實體必須圍繞購買者群體來組織。客戶的需求推動了銷售組織的方案設計。例如，大客戶所需的銷售解決方案通常有別于小客戶；有的客戶需要較長的銷售周期，而另外一些客戶不需要；有的客戶會購買許多產品，而有的客戶只會購買特定的產品與服務；有的客戶可能需要更多的技術支持，而另一些客戶不需要。這些差異非常巨大和廣泛。作為銷售項目的開始，每家公司都應當能夠清晰地界定這些“客戶區劃”及其對公司的經濟價值。隨后銷售資源的分配決策決定了如何最好地為這些“目標客戶區劃”提供服務，最終結果往往是對銷售資源進行復雜的戰術分配。銷售團隊會隨著產品數量和購買群體的增多而變得愈加復雜。
推銷全部產品。隨著公司擴充自己的產品線，銷售組織需要有效地銷售和推廣不同類型的產品。通常，用單一銷售資源去銷售所有的產品會非常困難。為了確保銷售團隊能顧及所有的產品，銷售部門會采取一系列措施來對全系列產品進行有效銷售，例如具備覆蓋技巧的重點產品銷售人員、產品交叉覆蓋專家、售前支持專家等等。為了對這些銷售職位進行獎勵，銷售管理層有時還會在銷售薪酬方案內推行特別產品激勵方案。
確保客戶接觸點的銷售覆蓋。在重要的、高風險的采購項目中，客戶的購買意愿往往會隨著更多銷售部門的介入而提高。公司可能會部署多個銷售團隊來進行客戶興趣分析、技術設計、運營、財務、IT以及采購。有的銷售部門可能需要將這些部門在客戶方復制一份（通過吸引總部和當地利益相關者的參與的方式）。銷售組織需要對這些接觸點進行篩查，找出用于銷售覆蓋和影響力的接觸點。其結果可能會催生出更多的工作、職位和團隊。這一銷售覆蓋復雜性為公平的薪酬實踐帶來了無數的挑戰。
專注于提高業績。銷售任務會隨著交易和單位交易量的上升自然地變得更加專門化。銷售領導層會將與客戶的連續接觸劃分為由專門人員負責的不同職位：一批人負責業務擴展，另一批人提供售前技術支持；銷售人員與客戶協商達成交易；項目發起團隊管理交易的實施；網絡技術團隊則為供應商解決方案提供供應商/買家關系的在線無縫整合。這些職責中的每一種對于提高生產力都必不可少，但同時也讓銷售組織變得更加復雜，給銷售薪酬方案帶來更多的難題。
所有這四種因素的運作，有獨立的部分、也有互相依賴的部分，這為復雜的銷售實體內部帶來了不斷變化的銷售覆蓋戰略。當然，銷售薪酬方案也需要進行相應改變，以支持這些新出現的、不斷變化的銷售模型。
復雜的銷售組織示例
“大型”銷售組織與“復雜的”銷售組織一樣嗎？有趣的是，“大型”并不一定意味著“復雜”。有些銷售組織極為龐大，比如像全國性房地產機構或是多級直銷機構。這些銷售實體擁有大量的銷售人員，但卻有著相對簡單的內部銷售模型。與此相似，復雜產品線的銷售也并不一定就意味著銷售組織是復雜的。例如，雖然一些大型技術公司有著非常復雜的產品線，但它們卻有著非常簡單的銷售覆蓋模型。
復雜程度是三個因素的結果：大量與不同客戶接觸的職位、這些職位之間廣泛的互相依存關系，以及大量的在職者總人數。隨著銷售職位數量和銷售職位在職者數量的不斷增多，連同所需協作水平的提高，銷售組織的總體復雜程度也會提高。
下面，我們通過直接渠道銷售模型來展示團隊復雜性的增長。
地理銷售覆蓋：地理銷售模型是最簡單的銷售實體之一。銷售管理層將客戶和潛在客戶劃歸入不同的地理區域。銷售管理層為每一個地理區域分配一個銷售人員。銷售機會的數量決定了銷售人員的數量，客戶越多意味著銷售人員也越多。在大多數情況下，銷售活動都一樣，無論銷售區域如何。地理銷售組織是“簡單”的銷售組織。
分層銷售團隊：分層銷售團隊具有與客戶規模相掛鉤的銷售覆蓋模型。通常戰略性大客戶經理負責最大的客戶；指定客戶經理面向中等公司進行銷售；地域銷售代表負責小客戶；電話銷售人員可能會負責最小的客戶。雖然這些職位彼此不同，但它們的職責很明確。
垂直銷售團隊：垂直銷售團隊會圍繞市場區劃進行組織和工作。此外，在市場區劃中也可能會使用分層銷售模型。雖然銷售職位可能很多，但總體復雜性仍相對較低。
售前與售后支持人員：隨著產品復雜程度和差異性的增大，銷售人員可能需要售前和售后支持資源。售前支持人員在銷售過程中提供技術支持服務，例如提供產品規格、研發新的解決方案、確保產品與客戶體系架構的兼容性等。售后技術支持人員負責協助安裝、對用戶進行培訓并解決問題。
交叉覆蓋專家：交叉覆蓋專家與銷售代表協同工作。產品專家擁有獨特的產品知識，產品交叉覆蓋專家與地區、分層以及垂直銷售人員一起，向客戶推銷特定的產品解決方案。市場交叉覆蓋專家擁有關于市場區劃的專門知識，他們與分配的銷售人員一起，成功地對獨特購買者群體進行銷售。交叉覆蓋專家并不擁有自己的客戶，通常銷售管理層會為他們分配一批銷售人員，共同推廣銷售獨立產品，或是面向獨立市場銷售。
特定產品銷售者：與現有的銷售團隊并存的特定產品銷售者專門負責獨立的購買者，銷售特定產品方案。有時這些特定產品銷售者與現有的銷售組織合作，有時他們獨立工作。
全國性客戶模型：全國性客戶需要兩種銷售人員。全國性客戶經理面對的是客戶總部，目的是獲得成為其供應商的資格；地方銷售資源隨后在客戶的場地向當地購買者推銷公司的產品。
銷售團隊——專門團隊、機會性團隊和虛擬團隊：對客戶的挑選可能會需要專門的銷售與客戶服務團隊。如果是這種情況，銷售與服務小組會作為同一個團隊進行協作，以滿足客戶的需求。這些專門的客戶團隊會針對客戶的需求實時做出調整，無論這些需求是關于銷售機會還是關于服務問題的，例如銷售人員“內部/外部”配對：這些團隊擁有專門的現場銷售人員，定期去實地拜訪客戶，還有專門的電話銷售人員專門負責產品推銷、處理問題并接受訂單。第二個團隊模型——機會性銷售團隊——將適合的人員組建成團隊來抓住獨立的客戶機會。有時又被稱作“業務團隊”，這些臨時銷售實體協同工作，旨在達成重大交易。客戶需求決定了團隊組建，而團隊可以是以下成員的任意搭配組合中的一種：銷售人員、主管領導、客服人員、合同人員、供應鏈專家、售前與售后支持人員，以及交叉覆蓋專家。第三類團隊是虛擬銷售團隊。在客戶看來，虛擬銷售團隊是由知識淵博的客戶利益服務人員所組成的無縫團隊。然而，這些團隊成員在內部僅有的聯系，就是他們都擁有同樣的數據庫。例如，800電話客服工作人員或者互聯網支持人員可以及時將客戶銷售信息從客戶關系管理系統（CRM）的數據文件中調出，用來對客戶進行服務、滿足客戶的需求。而智能客戶信息系統可以協助下一個與客戶接觸的人員沿著同樣的銷售流程繼續開展工作。因此，虛擬銷售團隊需要復雜精妙的銷售管理數據系統。
分散的銷售職責：也許最難以管理的銷售實體是分散的銷售職責。在此類銷售模型中，銷售步驟按流程職能進行劃分，并分配給不同的人員。例如，市場拓展電話銷售團隊會打頭陣與客戶接受；銷售人員提出備選方案；定價團隊準備報價；服務團隊負責調整實施方案；主管團隊對客戶承諾負責到底；安裝團隊則負責提供現場實施支持。這些團隊中的每一部分都只負責銷售流程的某一個方面。
當然，最復雜的直接銷售組織會綜合運用這些銷售模型。非直接銷售渠道也顯現出了類似的、不斷增長的復雜性。非直接銷售實體通過渠道伙伴進行銷售。這些渠道伙伴可能是OEM制造商、批發商、系統集成商、增值經銷商、獨立業務代表、授權經銷商、零售渠道以及合資伙伴等。
獨立代表：獨立代表是簡單的間接銷售模型范例。獨立代表向自己的客戶群體推銷公司的產品，但他們自身并不采購產品，而是代表公司進行產品銷售。他們經常按地理大區或地區進行組織，這些銷售人員會通過排他性或非排他性許可銷售公司的產品。排他性獨立代表只能經銷該公司的產品或方案。如果他們銷售其他產品線的話，這些產品不能與該公司的產品處于競爭關系。非排他性代表可以在銷售公司產品的同時銷售該產品的競爭品，例如保險經紀人，他們可能代表多家保險承銷商。如果獨立代表的管理組織決定按照客戶類別、交易量、地理區域、產品或市場來分配銷售人員的話，其銷售模型會變得更加復雜。
集中決策/集中采購模型：有些大型渠道伙伴采用集中決策/集中采購的模型。在此模型下，客戶總部做出采購決策，再將產品運至其下的銷售通路進行銷售。想要成功地與集中決策/集中采購客戶打交道，銷售組織需要在客戶總部安置專門的銷售人員。例如，大量快速消費品企業在阿肯色州的本頓維爾設立了專門服務于沃爾瑪的銷售代表處。
多通路伙伴：多通路伙伴模型要求在客戶總部和當地店面同時提供銷售支持。在這種銷售模型中，需要對本地銷售通路提供現場銷售支持。例如，在零售渠道中，提供現場銷售支持有機會獲得更好的產品投放位置、合作廣告宣傳以及推銷活動。在總部銷售人員促進整體客戶戰略的發展時，零售渠道的銷售人員可以在現場視機會靈活施加影響力。
一級分銷渠道和二級分銷渠道：一級分銷渠道合作伙伴會采購產品并直接銷往最終用戶。二級分銷渠道中，由主分銷商采購產品并發往本地分銷商，最終由本地分銷商面向最終用戶銷售該產品。
推動式最終用戶銷售人員：與渠道伙伴合作的企業有時會采用推動式最終用戶銷售人員。這些推銷人員會給最終用戶打電話，推銷公司的產品，但會將銷售機會轉交給渠道伙伴。這些最終用戶銷售人員充當了渠道伙伴的“銷售放大器”。
業務拓展/產品規格銷售人員：業務拓展人員會對銷售中間環節的人員施加影響力，進而影響最終用戶的購買行為。例如，銷售人員會對設計師或建筑師進行電話訪問，目的是讓對方在設計中采用本公司產品。
聯合伙伴：聯合伙伴一起面向客戶提供服務解決方案。來自兩家公司的銷售代表聯手向潛在購買者推銷由兩家公司聯合提供的產品組合/服務解決方案。
競爭/合作伙伴關系：在很罕見的情況下，合作伙伴也可能是競爭對手。獨立軟件系統集成商可能會發現自己與軟件供應商內部的產品整合團隊處于競爭關系。當然，可以對這一狀況進行管理，但沖突不可避免，這就需要雙方在“客戶所有權”和“客戶購買偏好”上進行分享并達成共識。
最后，最復雜的銷售實體既有直接銷售渠道也有間接銷售渠道，并擁有多種次級銷售配置（我們會在第10章“全球銷售薪酬”中介紹全球銷售組織面臨的情況）。
銷售人員薪酬設計面臨的挑戰
復雜銷售實體的管理需要對銷售戰略進行精心的準備。復雜的銷售實體為實現有效的銷售薪酬方案設下了諸多挑戰。如果管理不當，復雜銷售實體可能會出現下述不良狀況。
職責的困惑：復雜銷售實體擁有相當多的銷售與服務職位。設計欠佳的銷售薪酬方案可能會在無意中為這些不同的職位帶來職責上的困惑。銷售管理者必須詳細羅列所有銷售薪酬的組成部分，以便與現有的銷售與服務職位相匹配。
渠道沖突：在兩名或多名銷售人員面向同一客戶進行銷售時，就會出現渠道沖突。設計欠缺的客戶所有權制度會迅速升級為混亂的內部沖突。更糟的是，其他善于挑撥離間的銷售者可能會利用這些沖突改變客戶的購買偏好。
對銷售的過度積分：如果沒有明確指定銷售積分的規則，很可能會出現針對同一筆銷售有多名在職者聲稱自己應該獲得積分的情況，這樣的銷售薪酬方案會造成更高的銷售成本，而這些在職者可能在銷售過程中施加了影響力，也可能沒有。過度積分是復雜型銷售組織一個最常見的問題。
高昂管理成本：復雜的銷售組織很容易創建“復雜的”銷售薪酬體系，例如，擁有3個以上的績效考核指標、復雜的渠道沖突準則以及全面的銷售積分制度。其結果就是，銷售薪酬方案的管理成本在員工數、IT支持和總成本方面會大幅上升。
意外員工變動：未經協調平衡的目標薪酬水平和各職位之間不同的獎金上升空間會造成不專業或無意識的人事變動。除非謹慎管理，否則銷售人員會通過內部調動流向薪酬更好的崗位。
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