《結果導向的領導力》從領導力特性與領導結果的聯系、定義預期結果、員工結果、組織結果、顧客結果、投資者結果、成為一名以結果為導向的領導者、領導者培育領導者等方面進行系統分析，論證領導力的核心要素。
《結果導向的領導力》是源于西方企業的領導力理論與實踐之集大成者，但它同時又可為東方文化背景下的中國企業家、領導者和高級管理者提供簡易可行的理念指引和行動指南本書確實能夠讓各級領導者真正領略到領導力實質的精髓、領導力藝術的真諦和領導力文化的精華。
領導力決定企業存亡，這一論斷已深入人心。然而，關于企業該如何激發、培育并保持領導力，卻尚無定論。至于談到該怎樣定義領導力、如何使其與紛繁復雜的企業管理實踐相結合并解決現實問題，則更是眾說紛紜。《結果導向的領導力》為此而寫，旨在通過實踐項目幫助領導者們成功應對領導力的挑戰。
作為一本里程碑式的著作，《結果導向的領導力》對傳統的領導力觀點提出了挑戰。本書作者全球知名的人力資源和領導力開發專家認為，根據個人特性（諸如性格、學問、格調和價值觀等因素）來定義領導力是不夠的。作者認為，卓有成效的領導者不僅具備領導力特性，更重要的是，他們能將這些特性與企業所要實現的結果聯系起來。換句話說，他們不但知道如何行動，而且能夠確保以有效取得結果的方式行動。
用一個簡單的公式來概括本書所要表達的內容，即：
領導力有效性＝領導力特性領導結果
這個公式表明，領導者在領導力特性和領導結果這兩個方面都要努力做到優秀，換言之，既要表現出優秀的領導力特性，也要獲得期望的領導結果。
《結果導向的領導力》提供了評估構建領導力特性、獲得領導結果的工具和建議，幫助領導者找到領導力特性和領導結果之間的平衡與聯系，為改善領導效力、提升生產力打開新思路，通過關注領導結果取得成功。
前 言
Zeitgeist（時代精神），這個美妙的德文詞匯，在英文中并沒有與其意思對等的單詞，它所表達的是那些正在流行的想法或者是反映著一個時代的思潮。而我們認為本書秉承了Zeitgeist的內涵。
本書的諸位作者很早就開始考慮用新的方法來理解和描述領導力。但面對各式各樣的領導力定義和描述，加上各種領導力培訓項目又往往不能訓練出更好的領導者，大家都感到心力交瘁。更讓大家感到沮喪的是那些速成方法，好像說一句成為領導者，你也可以這種狗皮膏藥般的權宜之計就能解決問題似的。更糟糕的是，當代領導力作家與理論家之間存在著涇渭分明的鴻溝。二者理論迥異，見解相左。這讓嚴肅的學術研究難以進行，也讓它們在領導者培訓方面所起到的指導作用微乎其微。
領導力的內涵難以準確定義、虛無縹緲。因為沒有任何兩個人在這個問題上的看法一致，也沒有任何兩個人用同樣的方法去定義領導力。我們所見的領導力培訓項目沒有系統的結構設計，沒有確定的構型，參與培訓的人員的領導行為并沒有得到多大改觀，培訓項目的贊助人對此多有不滿。
有一段時間，我們不約而同地都去買了30多本書名中包含領導者（leader）或領導力（leadership）的書籍，添加到自己的書庫當中。這些書要么是講某位領導者如何取得成就的振奮人心的故事，要么就是在揭示領導者取得成就的成功秘訣。但是，這些書都有一個共同的角度，它們均專注于領導者的內在素質，并總結出了一個成功的領導者所擁有的特性心愿單。有的時候，這些領導力特性強調的是人的自身實力（性格、誠信、活力）；除此之外，它們所描繪的都是領導者知道些什么（技術訣竅、戰略思維），以及他們的行事方法（設定目標、扁平化組織、強調團隊）。我們越是把領導力簡單地看作一連串領導力特性的組合，就越發覺得單一地關注領導力特性會忽視領導力公式中一些關鍵和顯著的問題。可當我們讀到彼得·德魯克（Peter Drucker）為一群醫療行業的高級管理人員所做的演講的時候，心里備感慰藉，他在演講中說道：領導力追根溯源是關于結果的問題。
我們每個人都曾把各自的想法同本領域內受人尊重的同事交流過。在得到這些朋友的肯定和鼓勵之后，我們被告知：對了，你真的應該跟某某談談，因為他正在考慮寫一本同你所說的內容完全一致的書。這就是寫這本書的動機。我們認為時機成熟，共同的想法讓我們走到了一起。
這并不是說我們的想法總是完全一致的。我們當中的一個人曾認為應該開創一套全新的領導力理論，但是被同事勸說而放棄了這個念頭，因為重新建立一套新理論的目標可能太過宏大了。然后，我們一致認為我們的目標是對領導力的研討進行重新構建，對領導者的能力和內在品質做更深入的探討。隨著時間的推移，我們認可關于個人能力和內在品質的研究和論述擁有重要的價值。我們對這方面的研究持謹慎態度，不想詆毀這些研究所做出的貢獻。實際上，在同個人能力論這一思潮的代表人物進行探討之后，我們甚至更加確信：個人能力論通過確定領導者所擁有的知識、技能和行為，已經給領導力的研究貢獻了自己的價值。但我們認為是時候做出突破、超越這一論點了。
我們所面臨的挑戰在于：在不斷認識到前人的工作既不充分也不完善的基礎上，仍要權衡利弊，去尊重前人的工作。領導力有效性是領導力特性與領導結果的乘積，這個提法是個重要的突破。起初，我們向人們闡述我們的觀點時，聽眾會很輕易地認為我們是在拋棄前人的工作成果。人們并未重視領導力公式中的另一項。而我們所面臨的挑戰就是如何在不忽視前人在領導力特性方面的工作的基礎上，將領導力問題論述清楚。
我們的宗旨在于建立一種平衡，而不是屈從于誘惑而左右搖擺，也并不是將我們的觀點完全推向對立的一面：斷言結果是決定一切的。我們在力圖推進領導力理論和實踐的共同發展。隨著我們將越來越多的注意力放在領導結果的度量上，我們開始相信領導能力是可以獲得提升的。根據我們的經驗，從長遠看來，幾乎任何能夠得到度量的事物都會發展得越來越好。因此，如果我們能夠幫助人們將注意力放到領導結果的有效衡量上，那么我們就可以被認為是做出了有價值的貢獻。
我們整個工作過程中困難的環節之一，就是找出一個能夠包含所有有關領導者個人能力和內在特點等內容的描述用語。我們曾一度考慮過角色個性（persona）這個詞，并在早期的書稿中使用。很多讀過初稿的人給了我們許多有益的評價（這其中許多觀點可想而知是互相排斥的），但是這些建議大都不贊同使用角色個性這個術語。因此，我們重新運用了一個更中性、更傳統的詞：特性（attributes）。
歸根結底，我們是希望創造出一種新的方法來標識一個公司的領導力。產品的品牌標識出了企業的產品特征（包括其味道、外觀、感覺等），因此消費者能夠很快辨識。同樣，對于顧客來說，一個企業的品牌則標識著其與眾不同的企業能力。而領導力品牌，則標識著領導者為企業所能夠帶來的獨特結果。領導力特性和領導結果共同構成了一個完整的領導力品牌，而且這一品牌對于企業來說具有十分重大的意義和利益
戴維?尤里奇
美國密歇根大學商學院教授，曾被美國《商業周刊》（2001年）評為全球排名di一的管理學大師，曾連續當選為全球管理學十大教授和ding級導師（《商業周刊》，1993年始），全球商業五大導師（《福布斯》，2000年）。在《商業周刊》舉辦的調查當中，他是*受歡迎的管理大師，排在約翰?科特、彼得?德魯克等人之前。
杰克?曾格
Zenger Folkman咨詢公司的首席執行官和創始人，致力于提供領導力咨詢、領導力發展項目，以及研發各種促進組織效能的應用軟件。因其在領導力培養領域的杰出貢獻，被業界人士于2007年授予思想領袖稱號，于2011年獲得 ASTD(美國培訓與發展協會)頒發的終身成就獎，并進入人力資源開發名人堂。
諾曼?斯莫爾伍德
企業領導力培養、企業價值提升領域的知名專家，于2005年2月躋身Executive Excellence雜志前100位領導力專家之列。與戴維?尤里奇聯合創辦了RBL（Results-Based Leadership）公司并擔任CEO，他的研究領域為商業戰略的開發、澄清與分解，并將其應用于組織設計領域。相關文章發表在《華爾街日報》（The Wall Street Journal）等商業媒體，與人合著有《即時戰略》（Real-Time Strategy）一書。
目 錄
中文版推薦序 領導力有沒有成功公式
中文版推薦序 德魯克與尤里奇
譯者序
序
前言
致謝
第一章 領導力特性與領導結果的聯系
當代領導力的弊病是，過于關注領導力特性，而忽視了結果。而優秀的領導者必須兩者兼具，既擁有關鍵特性，又能獲得良好的結果。
領導者的那些事 /
領導力特性成就更優秀的領導者 /
領導結果造就更優秀的領導者 /
以結果為導向的領導力的益處 /
結論 /
附錄A 通用電氣公司領導力
評估表 /
第二章 定義預期結果
結果很重要，預期結果更加重要。領導者想要獲得有效的結果，就必須讓預期結果滿足四個標準：平衡性、策略性、持久性和無私性。
預期結果具有平衡性 /
預期結果的設想是有策略的 /
預期結果是能持久的 /
預期結果是無關私利的 /
結論和意義給以結果為導向
的領導者 /
第三章 員工結果：人力資本投資
有意提升人力資本的領導者，應該花時間提高標準、設定較高目標、給員工更多要求，還應該提供資源來幫助員工達到要求。
何為人力資本，為何如此重要？ /
什么是員工能力 /
員工結果對領導者的意義 /
第四章 組織結果：能力提升
以結果為導向的領導者更注重對組織的塑造，以獲得更長久的發展結果。四種關鍵的組織能力分別是：學習、速度、無邊界、責任感。
組織結果的定義 /
常見的關鍵組織能力 /
如何成為獲得組織結果的領導者 /
第五章 顧客結果：創造企業價值
為了獲得顧客結果，公司領導者必須打破商業中所固有的三個神話并面對三個新的現實，在維護利潤的同時也要維護與顧客的獨特關系。
神話1：顧客永遠是對的 /
現實1：有些顧客比其他顧客更有
價值 /
神話2：取悅所有顧客 /
現實2：取悅目標顧客 /
神話3：顧客聯系源自顧客資料的
收集 /
現實3：顧客聯系源自顧客的
參與 /
匯總 /
第六章 投資者結果：創造股東價值
投資者結果雖然受到企業之外的諸多因素影響，但關注這三個方面同樣可以創造股東價值：成本管理、實現增長和創造管理價值。
成本管理 /
實現增長 /
創造管理價值 /
股東價值中的領導者角色 /
第七章 成為一名以結果為導向的領導者
本章提供的14條建議，可以幫助各職位的領導者改進領導方式、提高領導能力；還可以立即采用，無須耽誤一個月的工作或者花費大量的金錢。
1. 開始便要全心注重結果 /
2. 承擔起個人職責，并對團隊結果
擔負全責 /
3. 清晰明確地向團隊成員闡述期望和
目標 /
4. 為改善結果而下決心付出一些努力 /
5. 以結果作為是否繼續現有領導力實踐或者實施新領導方法的評判標準 /
6. 抓住機遇，并參與能夠助你取得更好結果的拓展活動 /
7. 全面了解并充分發揮團隊成員的能力，為其提供恰當的發展機會 /
8. 在能力所及的各個領域進行嘗試和創新，
并不斷尋求新的思路以提高業績 /
9. 用正確的標準衡量，并不斷提升
標準 /
10. 不斷采取行動，改善結果 /
11. 加快團隊發展的步伐和節奏 /
12. 從組織中其他人那里尋求可以改善
結果的思路反饋 /
13. 讓下屬和同事認識到你成為領導者的
動機是最終想取得積極結果，而非出于個人或政治利益 /
14. 把團隊成員為努力贏取結果而采取的
方法模型化 /
領導力發展是自我發展 /
第八章 領導者培育領導者
以結果為導向的領導者有責任去培育其他領導者，建立一支后備領導隊伍。只有這樣，既存結果鏈才不會因為其中一方的率先離開而中止。
領導力特性與領導結果間的良性
循環 /
學習以結果為導向的領導力 /
領導者培育領導者中的角色定位 /
注釋 /
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