一家企業能不能真正地有所發展，關鍵就在于整個企業是否形成了屬于自己的一種具有積極意義的企業文化。凡是業績輝煌的公司，企業文化的作用都十分明顯，沒有積極的企業文化引導，公司就不可能做大做強，更不可能長久。
本書對企業文化與企業形象、企業家、經營業績、制度創新的關系以及如何診斷、測量和設計企業文化等進行了闡析，指導管理者有計劃、有步驟、有針對性地建設好自己的企業文化，從而實現企業的跨越式發展，最終成就百年品牌的宏偉愿景。
提升企業凝聚力和競爭力的首選用書馬云、柳傳志、張瑞敏、牛根生、董明珠、任正非、雷軍、王石、彼得·德魯克、杰克·韋爾奇、喬布斯等都在推行的企業文化模式。企業案例包括海爾、聯想、蒙牛、華為、萬科、格力、惠普、貝因美、阿里巴巴、蘋果、微軟、百度、松下、戴爾、IBM、通用、索尼、麥肯錫、麥當勞、星巴克、豐田、茅臺、同仁堂、全聚德、瑞蚨祥等知名公司，是企業家、職業經理人、中高層管理者及其他相關從業人員的最佳工作參考讀本。
王化斌，出生于1956年3月，洛陽人，全國首屆企業首席文化官（CCO）、高級企業文化管理師、高級職業經理人。現任洛陽白馬集團監事會主席、黨委副書記、紀委書記、工會主席。并被聘為：中國企業文化研究會特邀研究員，中國企業文化促進會注冊企業文化管理師認委會委員，河南省紡織協會企業文化委員會副主任，洛陽市企業文化研究會副會長，洛陽市心理學會常務理事，管理心理學委員會秘書長等職。多年來主要從事企業管理、企業文化建設實戰操作。
前言 “懸思·苦索·頓悟”——企業文化的三種境界
第一章 企業文化決定企業命運
人有人性，企業有企業性——企業文化是企業的特質
好公司為什么會變壞？——成也企業文化，敗也企業文化
安然“巨人”為何會轟然倒下？——畸形公司文化+媒體推波助瀾＝毀滅
發財不等于發展，做生意不等于做企業——文化即“道”
企業最大的敵人不是競爭對手，而是自己——勝人者力，自勝者強
任何企業都是有文化的——沒有沒有文化的組織，只有不同文化的組織
企業形象是企業文化的表現形式——文化是企業賴以生存的土壤
每個企業都要面臨文化的改造——企業文化失敗的五個原因
第二章 企業管理由“制度”向“文化”轉變
文化愿景——成功企業的精神支柱
文化經營，簡單是真——成功不必煞費苦心
認同企業，進而忠誠于企業——文化是一種心理契約
是鐵板一塊，還是散沙一盤——文化是團隊的紐帶
前言 “懸思·苦索·頓悟”——企業文化的三種境界
第一章 企業文化決定企業命運
人有人性，企業有企業性——企業文化是企業的特質
好公司為什么會變壞？——成也企業文化，敗也企業文化
安然“巨人”為何會轟然倒下？——畸形公司文化+媒體推波助瀾＝毀滅
發財不等于發展，做生意不等于做企業——文化即“道”
企業最大的敵人不是競爭對手，而是自己——勝人者力，自勝者強
任何企業都是有文化的——沒有沒有文化的組織，只有不同文化的組織
企業形象是企業文化的表現形式——文化是企業賴以生存的土壤
每個企業都要面臨文化的改造——企業文化失敗的五個原因
第二章 企業管理由“制度”向“文化”轉變
文化愿景——成功企業的精神支柱
文化經營，簡單是真——成功不必煞費苦心
認同企業，進而忠誠于企業——文化是一種心理契約
是鐵板一塊，還是散沙一盤——文化是團隊的紐帶
讓績效彰顯本事，讓績效管理升華為績效文化——文化是一種理性管理手段
快樂公司——企業的理想境界
第三章 企業文化理念的提煉與設計
企業文化，源于企業生存方式的思考——企業的核心問題永遠是生存
東施效顰不會增添美，重復的內容沒有新意——企業文化強調獨特性
有標識才能讓人認得——標好企業文化“現實地圖”的符號
干什么像什么，賣什么吆喝什么——造勢不要造泡沫
企業不能沒有激情，但不能失去理性——企業文化的氣質
企業文化是在做中沉淀出來的——適合的才是最好的
養成的是習慣，形成的是文化——把個性加在一起就等于大眾
文化在心中，認同在行動——人性化程度決定文化的認同度
少點主人心態，多點打工心態——讓員工成為企業文化的“操盤手”
老實人講真話——企業文化應突出一種品質
寧愿失去這塊蛋糕，也要堅守道德準則——得人心者得天下
不要拘泥形式，要盡量發乎自然——避開企業文化僵化癥
入境問禁，入國問俗——避開跨國經營的文化禁忌
第四章 企業文化就是塑造行為模式
冰球理論——思想是行動的先導
企業文化不是“文”，是“化”——以文化人
制度是硬管理，文化是軟約束——“硬標準”要“軟著陸”
人改造環境，環境也造就人——努力營造企業的環境文化氛圍
把文化放在心上，把心放在文化上——文化要滲透于企業一切活動之中
打造企業“英雄”，有典型才能讓人信服——企業文化需要灌輸和內化
讓每個人成為自己的CEO——文化管理不是管理企業文化，文化自覺才是最好的管理
權限分成三六九等，人不能分成三六九等——企業文化就是讓螺絲釘都感到崇高
越幸福，越高效——幸福是企業文化的制高點
只有起點，沒有終點——一以貫之的意識
第五章 跨越企業文化的誤區
頭痛醫頭，腳痛醫腳——企業文化不等于“外科手術”
依樣畫葫蘆，別人有一套我也有一套——企業文化不能“山寨”
看上去很美，只做表面功夫——企業文化不是化妝品
企業核心價值理念形同虛設——企業文化不只是墻上口號
企業高層“一言堂”，員工無須參與——企業文化不是老板文化
把企業文化當文藝，只為取悅員工——企業文化不同于文體活動
企業文化是個“筐”，什么都能往里裝——“垃圾桶”不是企業文化的代名詞
你崇拜“狼”，我崇尚“羊”——企業文化不等于職場文化
文化理念如同走馬燈變幻無常——企業文化不是變形金剛
說一套，做一套——企業文化不是思想的“烏托邦”
第六章 企業文化落地的規劃與部署
文化落地——最具挑戰的變革
文化管理有“理”還有“管”——讓制度真正產生效用
從執行、執行力到執行文化——讓企業的計劃落到實處
企業文化就是一言一行——把每件小事都做得偉大
文化即人化，化人先化己——高層要率先垂范
強扭的瓜不甜，士為知己者死——和諧是企業的主旋律
找準切入點，讓團隊真正協作起來——企業的效率是其生命所在
人心所向，惟道與利——成就企業也要成就個人
行王道而非詭道，走穩招而不走險招——凡事不在出奇在執行
一分耕耘，一分收獲——做了總比不做強，一勤天下無難事
沒有評價，就沒有落實——建立基于評價的文化管理系統
第七章 建立學習型企業文化
學習力——企業最可貴的生命力
企業不應該成為心靈的荒原——有追求才能讓人振奮
企業文化建設不能“閉門造車”——向實踐學習
猶太民族的成功啟示——注重知識的積累
先人一步，勝人一籌——學習需要與時俱進
為什么美國人都想做老板——中美文化的差異
“瞎子”如何背好“瘸子”——既不能夜郎自大，也不能妄自菲薄
第八章 企業文化的變革與創新
改變，從企業文化開始——企業的文化不是一成不變的
文化如水，讓新的文化注入企業文化——企業文化要隨需而變
歷史不會再現，但變革就在眼前——文化需要反思的力量
安定的企業不安定，不安定的企業更安定——創新是文化的最好表達
變革不是趕時髦，盲目求變最害人——始終在變，核心不變
外部的阻力是動力，內部的阻力是障礙——文化沖突的解藥
最牢靠的往往不牢靠，放開往往走得更遠——不開放就是死亡
當文化管理遇到下一代企業——一流的文化需要一流的傳承
融合才叫偉大——公司的新資本：文化多樣性
第九章 不可輕視的危機文化
經濟危機——企業文化的試金石
“亡羊補牢”不如“防患未然”——避免不確定局面
寧做痛苦的人，不做快樂的豬——危機意識要傳遞到每一個人
拿什么拯救信任危機——一“實”激起千層浪
最強大的企業文化是寬容——寬容多一些，合作伙伴就多一些
把危機變為轉機——最大的危機就是最大的轉機
日子很長，蜜月很短——為過冬準備好棉襖
第十章 品牌背后的文化力量
“寶貝因愛而美”——貝因美的品牌形象
男人的世界，女人的心愿——金利來的文化魅力
自由的聯邦，自主的快遞——聯邦快遞
濟世良藥，仁義之心——同仁堂精神
全而無缺、聚而不散、仁德至上——全聚德烤鴨店的文化底蘊
賣的不是漢堡包，而是文化——麥當勞的QSCV理念
精神、制度和行為高度的和諧統一——海爾文化的啟示
品牌，有“品”才有“牌”——解讀方太文化
“沃森哲學三原則”——IBM“藍色巨人”的雄風
今天你對顧客微笑了嗎？——希爾頓飯店的思想精髓
“數一數二”戰略——美國通用電氣的新信條
每一天都在進步——百度的強勢文化
與自己較勁——蒙牛的速度法則
第十一章 企業文化建設系列測量表
表1 企業文化建設定量測量表
表2 企業文化建設現狀測量表（一）
表3 企業文化建設現狀測量表（二）
表4 企業文化活動滿意度調查表
表5 個人意向調查表
表6 員工企業文化認知度調查表
后記
安然“巨人”為何會轟然倒下？——畸形公司文化+媒體推波助瀾＝毀滅
每一個公司的成敗都有各種各樣的原因，但安然公司的興衰史卻像是一部史書，讀起來十分耐人尋味。
安然公司成立于1985年，總部位于得克薩斯州的休斯敦，原是世界上最大的綜合性天然氣和電力公司之一，在北美地區是頭號天然氣和電力批發銷售商。在成立之初，安然公司一直從事天然氣的采購和出售。到1989年，天然氣業務部門的雇員還不到15人。
誰也不會料到，就是這么一家再普通不過的天然氣分銷商，歷經十多年瀕臨破產的沉淪之后，竟然咸魚翻身，東山再起，其業務遍布歐洲、亞洲和世界其他地區，不僅掌控了美國20%的電能和天然氣交易，而且擁有美國24000英里光纜和一條長達51200公里的天然氣輸送管道，是美國最大的天然氣采購商及出售商以及領先的能源批發做市商。
在2000年，安然公司擁有約21000名雇員，披露的營業額高達1010億美元之巨，連續六年被《財富》雜志評選為“美國最具創新精神公司”，位居《財富》世界500強第16位。毫無疑問，一家能源商品貿易商搖身一變成為全球最大的B2B交易網站，成功地實現自身轉型，必然引起我們每個人的極大興趣。
然而，如果不是活生生的現實擺在人們面前，誰也不會相信安然公司會破產倒閉。
安然歐洲分公司于2001年11月30日申請破產，美國本部于兩日后同樣申請破產保護。安然金字塔的轟然倒塌，震驚了整個世界，同時也在美國的經濟史上打上了深深的烙印，成為不誠信公司欺詐及墮落的象征。
在許多專家學者分析后發現，安然事件產生的原因，與其說是多方面的綜合原因，倒不如說是企業文化的失敗。如果將這些原因進行歸納總結就會發現，導致其倒下的原因就是一個——失敗的企業文化。
1.企業文化失敗之一——倡導“只能成功”，誘使人們從中作假
在安然，失敗者都會被迫中途出局，只有獲勝者才能留下來，只有那些總能做成最大交易的人才可以得到數百萬美元的獎金。這就是安然公司的“贏者獲得一切”這種文化的真實寫照。
因此，在安然，人人都必須為安然股價能持續上升而承受巨大的壓力，這就誘使高層管理者在投資和會計程序方面去冒更大的風險。這樣造成的結果，就是高層管理人員虛報收入和隱瞞越來越多的債務，使安然變成了一座搖搖欲墜的空中樓閣。用前經理瑪格麗特·切科尼的話來說，就是安然已經成為“一座用紙牌搭成的房子”。
2.企業文化失敗之二——“只重結果”，人則被輕視
安然的文化是一種“壓力鍋文化”，即叢林法則所提倡的優勝劣汰壓力，其文化實質就是放松管理，單純注重業績。
前安然公司石油和天然氣勘探部門負責人福利斯特·霍格倫說：“驅動力是一種令人難以置信的愿望，就是要為安然塑造一種非凡的形象，并且使其業績不斷上升。”因此，安然也變成了一個“煉人場”，如果公司不再需要什么人，這些人就會被取代。
由于安然崇尚“壓力鍋文化”，所以，在那里的經理都在為年歲的增長而憂慮，擔心上司認為他們太弱。有些人還擔心，對董事長最看好的候選人給予的不夠多，可能使自己的事業前途多劫。有些人甚至從一項年度報告中的一句話中嗅出了威脅的味道——“我們只重結果”，正是這種特有的文化導致了安然人人自危的局面。
3.企業文化失敗之三——炮制“牙爪”文化
安然公司還炮制了“牙與爪”的殘酷文化，這就使得它在辛辣刻薄和道德敗壞中走向毀滅。許多企業的管理者為了爬上至高寶座，“爭寵之戰”永無絕期，而會議室里的唇槍舌劍也是屢見不鮮。
前安然公司雇員薩利·文森說：“今天你受到了青睞，明天就可能失寵。你要知道誰會得勢，誰要失勢。如果你希望繼續與這個組織聯系在一起，你就要去做你所能做的一切。”由于在公司人人自危，這就使得各層管理者不得不更強硬地管制下屬，在降低忠誠度的同時，高層管理者想方設法地破壞規則也就不足為奇了。
4.企業文化失敗之四——過分的自大和虛榮
對于安然的失敗，其實在破產之前，其蠢行就已露出了蛛絲馬跡。
2002年1月26日，《洛杉磯時報》報道，美國《財富》雜志曾經連續6年稱安然公司是美國“最具革新精神”的公司。《紐約時報》說它是“美國新式工作場所的典范”。美國《商業周刊》評價安然公司的一項開創性投機“風險非常小”。
然而，事實果真如此嗎？其實，安然公司的利潤和現金流量很早就出現了差距，其財務報表更是難以讓人看懂。
由于業務上的成功和媒體的吹捧，安然公司內部高層的自高自大、虛偽和貪婪不斷蔓延。由此便導致了追求漂亮財務數字的內部失控，以及內部交易、腐敗和虛夸營業收入隨之而來，而很少有媒體能對此提出警告。直到安然公司倒閉，公眾對安然公司潛在的危險狀況都沒引起警惕。
沒有什么會比成功更容易導致失敗！安然公司恰恰犯了這樣的錯誤，其充滿競爭、強調個人業績的企業文化曾是其快速發展的重要驅動力。但隨著環境的變化，安然公司沒有及時地發現競爭壓力導致的造假問題，沒有采取適當的約束機制，沒有有效地及時調整自己的思維定勢，就是在這種畸形的企業文化下，最終導致了企業的毀滅。
與此同時，那些歷史更長、更傳統的石油公司通常不會采用這種強硬的“壓力鍋文化”，而是采用更細心、更柔性的文化管理方式，這也使得他們免去了滅頂之災。所以，依照這種思路，公司但凡不嚴加監管都會步安然的后塵。
安然的失敗，是安然企業文化的失敗，曾經崇拜的偶像轟然倒地才引起了人們警醒，這種教訓可謂“前車之覆，后車之鑒”，不可不細心留意。
發財不等于發展，做生意不等于做企業——文化即“道”
在老子的《道德經》中，無形即是靈魂，萬物的根源即道。而企業文化就像“道”，無時不在、無處不在——一臺機器、一筆資金、一車原料，從進廠那天起，就被植入這個企業的文化，它們按照什么邏輯運轉，就要看這個企業的文化。
中華老字號——北京瑞蚨祥門口至今豎著兩塊牌子，一塊寫著“貨真價實”，一塊寫著“童叟無欺”。這兩塊牌子上的八個大字就是瑞蚨祥的經營方針，也是全體瑞蚨祥員工的座右銘。所謂“貨真價實”，就是出售的貨物，必須嚴控質量，不準以次充好。所謂“童叟無欺”，就是瑞蚨祥的服務格言，必須做到兒童和老人都是一個價，而不能欺老瞞幼。
瑞蚨祥經營的主要貨品是綢緞和各種布匹。當時，綢緞集散地在蘇州。為購貨方便，瑞蚨祥就在當地設了購貨莊，主要貨品都是從產地廠家直接購買。并且，瑞蚨祥還為此專門培養購貨員，這些購貨員具有相當高的鑒賞能力和檢驗水平。所以，就從貨品源頭上解決了質量問題。
同時，為了保證貨品質量，瑞蚨祥還采取了與廠家掛鉤的辦法，讓其定織，而且雙方只是訂立口頭合同，從不訂立文字合同，事事講究言而有信。所以，只要廠家的產品質量合格，瑞蚨祥就會照預先說好的購進，否則就退貨。
由此，瑞蚨祥獲得了廠家的徹底信任，廠家所提供的貨物都是精工制作無可挑剔的。因此，這些廠家在生產上都格外細心，以防貨物質量差而砸了“顧主”。
有一次，東家孟洛川召集部分經理談話：“咱們是賣布的，老百姓花錢買了去，做成衣服穿在身上，很想美觀耐用。可是，從不少人身上發現，衣裳穿了不久就褪色了，弄得藍不藍紫不紫的。這些問題不知諸位想過沒有？”
對于這個現象，在場的經理們經過一番討論，一致認為問題出在染色上。這是因為，在染坊改用機器操作后，經過染色的布匹在軋平時，由于機器的壓力較重，布面雖然軋薄了，幅度展寬展長了，表面光潔平滑了，但卻失去了厚度，這就使得面料容易褪色。所以，面料褪色的癥結就在這里。對此，孟洛川也表示了認同，于是決定自己設立染坊，專為瑞蚨祥手工染制各種色布。
為保證質量，孟洛川還要求染房一律使用德國優質染料。然后，每匹布還要再經幾道嚴格的人工工序，半年后才可以出庫銷售。因此，經過這些工序染制的色布色澤飽滿均勻，布面光滑，平整綿軟，厚敦耐穿，不易褪色，深受顧客歡迎。
貨物質量真純，自然價格實在，值多少錢就是多少錢，從不說謊。而這也正是瑞蚨祥的服務宗旨和格言——“童叟無欺”。
有一次，一位不滿10歲的孩子進瑞蚨祥店后，把錢往柜臺上一放，說買兩尺花布。售貨員立即向上級主管匯報了情況。主管拿起小孩放的錢，俯身挽起小孩的胳膊送他回家。
孩子不知就里地在前面帶路。到家后，售貨員對他家長說：“您孩子年紀小，買布說不明白。為了路上安全，我特送他回家，順便問一下您所買的布樣。您可能家務忙，抽不開身，這事情交給我辦就是了，誤不了您用。”家長聽后，不勝感激。
因此，瑞蚨祥深得顧客信任，大多只要來瑞蚨祥買過一次布料，之后便都成了老主顧。
瑞蚨祥之所以能成為百年老店，關鍵在于它的“貨真價實，童叟無欺”的經營理念和長久的堅持，在于他樹立的誠信品牌，正是這種高度負責的信譽瞬間緊緊抓住了客戶，進而提升了瑞蚨祥的知名度和美譽度，同時也增強了客戶對瑞蚨祥的忠誠度，反過來也正是客戶的這種忠誠度，成就了瑞蚨祥這家百年老店。
哲學思辨，“道”不可違，這就是對“道”的驚奇和敬畏。從昔日無知無畏、豪氣沖天的“人定勝天”的豪言壯語，至今日終于明白在規律面前人類的渺小，懂得要與自然和社會和諧發展。由此可見，人的選擇從來都不是絕對自由的，它在一定程度上都要受到“道”的制約。
企業也一樣，在戰略、核心價值觀、企業文化等方面一定要保持對“道”的敬畏。人們常說：“做人要講為人之道，做企業要講經營之道。”
比如同仁堂，這家在北京成立于1669年的老字號藥店。從走街串巷賣藥到貢奉八代皇帝用藥，從小小的“樂家老鋪”到赫赫有名的上市公司，同仁堂340多年的歷史可謂走過了一條漫長而曲折的發展道路。正是由于同仁堂的數代制藥人嚴格遵守“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的古訓，以及“修合無人見，存心有天知”的誠信自律意識，才使得這塊金字招牌輝煌不衰、如日中天。
還有茅臺酒，我國大曲醬香型酒的鼻祖，距今也已有800多年的歷史。茅臺酒是與蘇格蘭威士忌、法國科涅克白蘭地齊名的三大蒸餾名酒之一，并且在1915年8月至1916年6月，不到一年的時間里，連續獲得兩屆世界博覽會的金獎。
茅臺酒是以優質高粱為原料，用小麥制成高溫曲，工藝獨特，生產周期長達八九個月，再貯存三年以上，才勾兌調配，然后再貯存一年，方準裝瓶出廠，全部生產過程近五年之久。其酒質晶亮透明，口味幽雅細膩，酒體豐滿醇厚，回味悠長，茅香不絕。建國后，茅臺酒又多次獲獎，遠銷世界各地，被譽為世界名酒、“祖國之光”。
諸如此類的公司還有很多，這些在市場經濟無數次大浪淘沙中屹立不倒的公司無不具有深厚的文化魅力，無不以其文化為“道”。所以，他們創建了百年不衰的根基。
正所謂：“成也企業文化，敗也企業文化。”企業的愿景、使命、核心價值觀都要與“道”和諧發展。
企業必須遵循的“道”，就有天道、世道和人道，天道即自然發展的規律，春播、夏長、秋收、冬藏，四季輪回，周而復始；世道即社會發展的規律，講究溝通、合作與共贏；人道即“以人為本”。這些就是企業不可逾越的基本規則。
否則，如果對文化的影響力認識不足，就有可能會成為企業文化的犧牲品。
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