《蜜蜂與蝗蟲：可持續領導力及其商業案例》系管理新經典譯叢之一，系統對比了公司組織運營方面兩種截然不同的領導模式。其中，“蜜蜂型”領導模式源自社會市場經濟學，長期以來在重要的企業績效評價標準下都很有競爭力。相對而言，“蝗蟲型”領導模式（主要來源于英美新自由主義經濟學）幾乎只關注股東的短期回報。《蜜蜂與蝗蟲：可持續領導力及其商業案例》以大量研究和案例表明，“蜜蜂型”領導模式比“蝗蟲型”領導模式具有更強的可持續性，同時也會產生更多的總體價值。
《蜜蜂與蝗蟲：可持續領導力及其商業案例》致力于幫助讀者區分蜜蜂型和蝗蟲型領導力原則。它提供了理由和證據來幫助建立更加可持續的企業。那些想要評估自身企業實踐情況的管理者可以考慮使用附錄中的可持續領導力測評問卷。作者更多的評估工具可以在附錄A中找到。
改革開放以來，中國的經濟發展成就卓著，舉世矚目。然而很多行業的增長與繁榮，是建立在追求短期利益的“蝗蟲型”模式之上的。這樣的增長模式帶來了短暫的成就與喜悅，也引發了人們對不斷惡化的自然環境以及日漸迷失的社會信仰所產生的群體焦慮。近幾年來，“可持續發展”的重要性已經在社會各階層中形成了共識，“蜜蜂型”企業也越來越多地得到了人們的尊重。然而，采用了“蜜蜂型”型的管理模式之后，企業是否還能保持盈利？“蜜蜂型”模式該如何操作實施？對于這些疑問，本書提供了清晰的答案。通過大量的數據分析以及案例研究，本書清楚地表明：“蜜蜂型”發展模式是能夠為利益相關者創造價值的；“蜜蜂型”模式是可以通過一系列的關鍵措施來付諸實踐的。
在閱讀本書的同時，我們也應該注意到企業管理措施以及現實情境的復雜性與動態性。我們觀察到的企業，例如本書提到的華為科技，往往同時具備“蜜蜂型”和“蝗蟲型”的管理模式。因此，在分析企業的管理模式時，我們不能簡單的給企業貼上“蜜蜂”或“蝗蟲”的標簽，而應該從不同的視角去觀察企業所采取的具體實踐，并進一步分析企業選擇這樣做的各種原因。通過閱讀此書，我們也會發現，“蜜蜂型”企業的發展壯大，需要良好的政策法律環境和社會文化環境作為引導和支撐。在一個“蝗蟲型”模式大行其道、違法成本極低、守法成本極高的環境中，很難想象“蜜蜂型”的企業會獲得長足的發展。因此，為了給蜜蜂型企業創造更好的生存環境，需要政府、企業和社會大眾的共同努力。本書中所包含的豐富觀點與素材，無疑會對企業的改革與社會的進步，提供有益的思路和建議。
接到本書的翻譯工作既增添了我生活的樂趣，也帶來了額外的工作負擔。所幸的是我得到了一個杰出的學生團隊的支持，他們是我在教學科研過程中結識的中國人民大學勞動人事學院的優秀本科生和研究生。他們自愿在本書的翻譯過程中承擔了大量文稿整理與校訂的工作。沒有他們的努力和貢獻，要在有限的時間內完成這本書的翻譯是不可能的。劉雨菡同學（勞動人事學院本科生）與孫明珍同學（勞動人事學院研究生）在本書的前期文稿整理工作中做了大量的工作；劉海洋同學（勞動人事學院本科生，現已保送北京大學光華管理學院碩士研究生）則在翻譯的整個過程中持續地提供了各種支持和幫助，善始善終地協助我完成了這個光榮而艱巨的任務。在此，我向他們一并致謝。
由于譯者水平所限，在翻譯的信、達、雅等方面還存在巨大的提升空間，歡迎各位同行以及讀者批評指正。如有任何建議，請聯系本書譯者。
蓋爾·阿弗利（Gayle C. Avery），博士，麥考瑞大學管理研究生院（MGSM）管理學教授，可持續領導力研究所創始人之一，中歐國際工商學院客座教授。阿弗利教授是一位在領導學、可持續組織、組織行為、變革領導等領域得到廣泛認可的學者，出版了多部專著并發表了很多有國際知名度的文章。她與輝瑞制藥、西門子、慕尼黑再保險公司、麥當勞等多家跨國公司以及中國的公司開展合作，設計和講授領導學和管理發展相關領域的課程。
哈羅德·伯格斯帝納（Haraid Bergsteiner），博士，澳大利亞天主教大學（ALzstralian Catholic University）商學院榮譽教授，可持續領導力研究所的創始人之一，在可持續領導力和責任制領域鉆研頗深。他曾出版了多部專著，并在國際知名雜志上發表多篇文章。
第一章 可持續的企業
什么是可持續領導力？
投入可持續商業實踐的程度
領導力及其文化背景
蝗蟲型領導力和蜜蜂型領導力的對比
對傳統商業模式的質疑
總結
第二章 可持續領導力要素
區分蜜蜂型領導與蝗蟲型領導
構成系統的要素
績效產出
缺失的要素？
可持續企業的類型
總結
第三章 基礎實踐
員工開發
勞資關系
員工保留
繼任計劃
重視員工
CEO與高管團隊
倫理
長期視角與短期視角
組織變革
獨立于金融市場的能力
對環境的責任
社會責任
利益相關者的考量
愿景
總結
第四章 高等級實踐及關鍵績效驅動因素
高等級實踐
決策方式
自我管理
團隊導向
企業文化
知識分享及保留
信任
關鍵績效驅動因素
創新
員工參與
質量
總結
第五章 領導力實踐的互動對公司績效的影響
可持續領導力實踐的直接影響與間接影響
可持續領導力金字塔的實行
與績效相關的“蜜蜂型要素”
捆綁實踐的力量
制度和文化對蜜蜂型領導力的影響
蜜蜂型領導力面臨的挑戰
金融機構是否會成為領頭羊？
企業正在做什么？
未來
向蜜蜂型領導實踐轉變
尾聲 全球金融危機之后
附錄A 可持續領導力問卷
附錄B 研究方法
參考文獻
家族式企業一般是蜜蜂型領導模式
有研究證據表明，與其創立者或家族擁有密切關系及家族運營的企業一般更傾向于蜜蜂型領導哲學的運營模式。也就是說，它們的運營模式更可能是“精密的，關心利益相關者的，社會化的，利益共享的”，而非“強勢的，無情的，非社會化的，不計成本獲取利益的”。但是，也有明顯的例外情況存在！
定義一家公司是否為家族式領導是很難的。這一概念包含了與其建立者有密切聯系的公有企業，以及沒有上市的企業。家族式企業的范圍從上市公司[如比爾·瑪利奧特（BillMarriot）掌管下的萬豪國際酒店集團]到非上市公司。家族式企業經常面臨接任難題，以及由家庭關系而引發的并發癥，雖然家庭關系并沒有影響大部分的家族企業。但是，研究者發現蜜蜂型領導廣泛存在于家族式企業之中，正如我們上面提到的一樣。
在任何領導哲學指導下的企業，要想獲得可持續發展都必須實現穩健的利潤。有趣的是，大量的證據表明所有與其建立者有密切關系的企業在財務表現上都超越了獨立所有與運營的企業。家族企業的業績與標準普爾指標的比較證明了這一點。同時，一項關于美國最大家族企業的研究也證明了這一點。盡管面臨來自銀行、投資者及風險資本家的質疑，家族企業的財務表現都要更好。
一個區別家族式企業的特征是家族式企業不依賴于金融市場，這一特征獲得廣泛的贊同。私有制的家族企業不愿意將股票賣給其他人。相似地，為了保證其獨立性，家族式企業試圖采取自己內部的資源而非接受外部資金。由于成長的需要必須依賴外部資金時，它們更傾向于使用債務籌資方式而非股票籌資。這一般是因為債務有更長的還款期，尤其是當資金來源于私人或關系好的銀行時。然而，這一現象正在改變，因為銀行更愿意向散戶出售公司債務，有時這將會給公司帶來可怕的后果。
研究表明，中小型企業（SMEs）以及非上市私人企業往往不依賴外部資金，即使這可能會限制成長。但是，一項針對德國非上市私人企業的研究表明，獨立于金融市場并不意味著財務成功受到限制。這與實踐中的案例是一致的。比如，無線電和IT領域的溝通與測試專家——羅德與施瓦茨（Rohde&Schwarz）公司，就拒絕向銀行借錢。這家公司的故事是這樣的，當銀行的員工打電話來時，這家公司會反劣勢為優勢，詢問銀行是否正在向羅德與施瓦茨公司借錢。這家公司在目前領導哲學的指導下，財務變得越來越強。在沒有外部資金的情況下，這家公司的業績經常會超過年度目標15％。
家族式企業一般采取長期視角，這是蜜蜂型領導的另一個特征。在沒有外部資金壓力的情形下，家族式企業能夠以更好的姿態實現長期投資，由此達成更好的長期目標。對家族式企業來說，創新也是非常重要的。研究表明，家族式企業更有可能產生和實施新的想法。除此之外，在《財富》500強中，家族式企業比其他類型的企業更少地解雇員工，因此可以留住員工和知識。
家族式企業中的另一個蜜蜂型原則即對倫理和社會責任實踐的重視。當然，不排除例外的發生。但是家族企業很重視信譽與家族名聲。信譽促使家族企業比其他企業實施更多的環境保護，同時也會更加重視員_丁的留任與投資。并且，家族式企業傾向于提供高質量的產品與服務。這可能也是因為負面的公共評價會直接影響家族聲譽與家族成員。
在后面的章節里，會有完全遵循蜜蜂型原則的家族企業案例。結果是很多家族擁有和家族運營的企業在長期發展上都超越了蝗蟲原則下的企業。當然，并不是所有的家族式企業都運營良好。但是，研究者預測，成功的家族式企業會展現出蜜蜂型原則，如獨立于金融市場、非個人英雄崇拜式CEO、很強的愿景與價值觀念、長期投資計劃、通過培訓與發展提高組織能力、優待員工與確保較低的人員流動率。
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