本書試圖從企業創新治理和創新管理的角度出發，探索企業可持續創新的實踐途徑，而啟動企業成功創新的那把鑰匙就是培養自己的創新領導者。首席創新官不是一個簡單的職務或頭銜，它代表企業將通過首席創新官這種創新治理模式來系統推動企業的創新工作，并通過有效的創新管理來不斷提升企業創新能力，實現創新驅動的可持續成長。本書力求理論與實踐的融合，既有系統的理論支撐和指引，也有實踐經驗與方法的提煉總結，將有助于高級創新領導者的創新實踐。企業家和企業管理者能通過本書系統了解首席創新官這種模式的真正內涵、意義和價值，進而勇敢地親自承擔起這個角色，或者培養自己的首席創新官，從創新管理和創新治理的角度為中國企業創新驅動發展戰略的實施與探索實踐出一條成功之路。
新質生產力背景下
進一步加強企業科技創新的戰略管理能力
構建具有中國特色的創新管理體系
樹立中國本土創新管理類圖書的標桿
胡自強 美的集團副總裁
劉春峰 中集集團技術中心主任
宋繼強 英特爾研究院副總裁
溫紹穎 埃肯有機硅全球研發與技術副總裁
陳家賜 整合終身學習研究院創辦人
亞歷山大?布雷姆 德國斯圖加特大學教授
聯袂推薦
前 言
黨的二十大報告提出，“必須堅持守正創新”“創新才能把握時代、引領時代”。創新的時代需要創新的企業。當企業的發展由原來的要素驅動和投資驅動變成創新驅動，當創新與運營一起成為企業活動的重要組成部分，企業原來那種適應常規運營的治理架構和管理模式就需要重構和更新，創新驅動的轉型和變革正逐漸成為我國企業當前發展的主題。如何打造一家創新型企業成為擺在企業管理者面前不可回避的現實挑戰。對快速成長的初創企業來說也是如此，如何將初創期的創新經驗和激情變成企業長期可持續成長的不竭動力和發展基因，成為創業者走向企業管理者的最大考驗之一。
本書試圖從企業創新治理和創新管理的角度出發，探索企業可持續創新的實踐途徑，而啟動企業成功創新的那把鑰匙就是培養自己的創新領導者。
創新是個挑戰常規、突破現狀的叛逆行為。如果說個人的發明創造可以依賴諸如逆向思維、敏銳洞察力和聰明才智等，那么打造創新型企業和推動企業持續創新則是個相當復雜的任務，其本質就是一種組織變革和轉型，牽涉到企業戰略、組織架構、文化機制、資源投入等公司層面要素的轉變，而這不是公司中下層或者個體創新者可以做到的，這必須由公司最高管理層直接參與和領導。無論是自上而下的創新戰略落地，還是自下而上的創新活力激發，都需要強有力的領導力和滿足創新需要的環境氛圍與平臺，這背后需要一批懂創新、會創新的創新領導者來創造和支撐。對此，國際上的創新領先組織的做法就是專門設置自己的高級創新領導者———首席創新官（ＣｈｉｅｆＩｎｎｏｖａｔｉｏｎＯｆｆｉｃｅｒ，簡稱ＣＩｎＯ或ＣＩＮＯ），比如帝斯曼、ＩＢＭ、可口可樂、空客、美國航空航天局、ＡＭＤ、贏創、大都會人壽，以及中國的平安保險、海航集團等公司或機構。而有些優秀的創新企業更是直接讓自己的ＣＥＯ或最高領導者承擔起這個神圣的角色，比如蘋果、谷歌、寶潔等杰出的創新公司，以及國內的海爾、華為等創新領先企業，它們成功創新的背后都有強勢的創新領導者，比如喬布斯、埃里克·施密特、雷富禮、張瑞敏和任正非等，他們發揮著巨大的引領和推動作用。當然還有更多的企業是把首席創新官的職責賦予高級（創新）副總裁、首席技術官、首席設計官等某個人或某些人。但無論具體什么形式或名稱，這代表著首席創新官這個角色或其代表的職責對于創新型企業來說具有越來越重要的意義，更多的企業開始選擇由他們負責推動和引領公司的創新業務和創新能力發展。這些以首席創新官為代表的高級創新領導者就是本書要深入討論的主題。我們將揭示其中的規律、原則和方法，總結國內外最佳實踐，為如何利用這種創新治理和創新管理模式推動企業可持續創新探索一條切實可行的途徑。
到底什么是首席創新官呢？首席創新官看起來好像是在原來復雜的官僚體系內以創新的名義再插入一個光鮮的職位和頭銜，但其實遠非如此。首席創新官是公司或組織的高級創新領導者，其使命就是推動企業的創新活動持續發展，他們聚焦于公司的創新目標和創新戰略、創新能力和創新執行，以及創新文化和創新活力，其職責就是推動和促進各種創新活動，激勵創新思想，發現新的機會，對它們進行義不容辭的支持和保護。他們不斷評估和提升公司創新效能，推動由單個和偶發的創新向系統化、可持續的組織或團隊創新轉變，從而確保企業或組織通過創新獲得更強的競爭力和實現持續成長。之所以稱為“首席官”，是因為他們不是一般的創新領導者，而是公司層面的，負責跨部門、跨領域的高級創新領導者。他們管理著公司的創新組合，監督創新策略的貫徹甚至創新項目的執行，他們致力于保護和鼓勵各種創新活動，優化創新環境和氛圍，為創新提供能量和資源保障。
首席創新官代表一種卓有成效的創新治理模式。對于創新型企業來說，創新與日常運營并駕齊驅，日常運營創造利潤確保企業生存，創新創造新機會讓企業未來還能繼續生存。那么，企業的治理架構也應該與這兩大核心任務相適應。因此，本書提出未來的治理架構應該是首席執行官領導下的首席運營官與首席創新官各司其職。當然，這是一種理想化的概念模型，還需考慮企業實際情況和創新發展階段。因此，我們更愿意把首席創新官看作是全面負責創新管理或領導的職責和角色。現實中有的企業可能專門設置首席創新官一職，也可能是將這種職責或角色全部或部分賦予某個高級管理者，甚至是首席執行官。前面提到的蘋果、海爾等公司其實就是把首席創新官的職責賦予其首席執行官或者公司最高管理者，這其實是一種最優狀態。富有挑戰性的創新領導任務如果能夠和公司或組織最高權力相結合，將有助于保護創新活動和破除障礙及阻力，只是現實中很多公司最高領導者不一定有足夠的精力專心投入這項挑戰性工作，而是從創新治理的角度專門委任一名專業的首席創新官。所以，本書更愿意以“首席創新官”這個名字代表這種創新領導角色，而不是簡單稱為創新領導者，或者僅作為首席執行官的附加職能。
首席創新官更是企業創新管理的需要。創新需要適度的管理，而且創新管理非常具有挑戰性。創新是個從創意到商業化的復雜、漫長的鏈條，不僅環節多、環節之間特點各異，而且創新環節形式多樣、千差萬別。加上創新需要面對各種不確定性及其帶來的高風險，如何有效管理創新和提升創新效益成為創新管理者的巨大挑戰。具體來說，創新不僅僅限于那種偶然的頭腦爆發或靈光一現，自下而上的自由創意活動固然不需要太多的控制和監管，但其背后仍然需要各種創新資源、平臺和環境的支持，需要一定的創新目標和業務約束，后續的創新產品開發、測試以及商業化更需要多方協作溝通，需要各種技術資源和知識的導入，以及基于各種指標的技術和商業評估等。尤其對于企業來說，創新已遠非簡單一個或幾個項目，它更應該以一種多部門協作的、系統化的組合方式持續推進。因此，企業需要通過科學的創新管理來不斷優化和提升創新能力，否則很快就會失去發展后勁。首席創新官就是要履行創新管理的職責，將創新作為一種投資，通過創新管理來實現創新效益最大化。
因此，我們說首席創新官已經不是一個簡單的職務或頭銜，它代表企業將通過首席創新官這種創新治理模式來系統推動企業的創新工作，并通過有效的創新管理來不斷提升企業創新能力，實現創新驅動的可持續成長。這種創新治理和管理模式對我國企業走向創新驅動發展道路或許更有借鑒意義。中國的大中型企業普遍面臨著創新驅動發展轉型的挑戰，這種挑戰一方面體現在企業如何從原來以生產運營模式為主的治理和管理模式向創新型企業管理模式轉變，尤其是很多企業還存在現代企業體制不健全、研發能力薄弱、管理水平落后、創新人才匱乏等不利條件，進行創新就更有挑戰性；另一方面，企業領導者雖然渴望創新，但對創新規律掌握不夠，創新實踐與創新管理經驗匱乏，加上創新本身就是個高風險的復雜活動，在推動創新過程中就更加容易失敗，不利于持續創新。中國很多企業具有權威管理風格，企業最高領導者往往一言九鼎，如果他們能夠真正授權給一名或幾名專業的創新領導者，由他們承擔起首席創新官的職責，真正尊重和聽取其意見，并給予全力支持，將有利于公司范圍內開展富有變革性的創新活動，打造一家真正的創新型企業。這些首席創新官為公司提供科學的創新咨詢建議，發現和培養創新人才，調動更多創新資源，突破創新障礙，以更加有效的方式打造創新環境和保護創新（而不是指令式、形式化的創新），逐步培育企業的創新能力和創新文化。某種意義上可以說，引入首席創新官模式將成為我國企業走向創新驅動發展的重要抓手。
正是基于以上理解，本書將圍繞首席創新官及其代表的職責和角色展開深入的研究，包括其背后的創新治理和創新管理等理論支撐，以及國內外在這方面的實踐經驗探索等，總結和發現其中的規律，對首席創新官這一角色的使命、職責、所需知識和技能等詳細展開。希望本書能真正為承擔或希望承擔該角色的創新領導者提供一個學習和參考的知識和方法體系，為企業培養和引入首席創新官模式提供理論依據。
本書第一章從創新治理和創新管理的角度，結合當前創新時代的需要，介紹了為什么需要首席創新官，其使命和主要職責是什么。而作為專業的創新管理者，首席創新官首先要懂創新，掌握創新的規律和原則，成為創新領域的專家。第二章對首席創新官需要掌握的基本知識做了概要介紹，希望能幫助讀者快速建立有關創新的知識基礎，清楚自己（企業）到底為什么創新，需要什么樣的創新。第三章至第八章，針對首席創新官負責的基本職責，從創新戰略制定、創意與機會開發、創新流程優化、創新組織建設、開放式創新、創新使能要素構建等方面分別做具體深入的介紹，幫助創新領導者解決做什么、如何做的問題。另外，首席創新官還應該承擔起企業的整體創新能力建設，不斷評估和提升企業創新管理水平，為企業的創新發展打下堅實的基礎。因此，第九章介紹了創新管理體系以及創新管理成熟度等概念，并提供了創新管理成熟度評估模型，以及創新績效評價方法等，相對完整地提供了從創新管理評估到創新績效評價的方法與體系。首席創新官是個富有挑戰性的工作，它對承擔該角色的人要求很高，第十章就此提出首席創新官首先應該具備三個關鍵素養，即卓越的創新領導力、做堅定的創新領導者和具備企業家精神。本書最后從創新實踐的角度介紹了首席創新官可能遇到的挑戰以及如何應對這些挑戰，包括公司層面和個人層面。第十一章進一步收集整理了國內外有關首席創新官的實踐經驗總結，希望可以為從事該工作的創新領導者提供更加直觀的經驗借鑒。為方便讀者理解本書基本內容或根據需要選擇閱讀，圖０－１給出本書的知識結構簡圖作為參考。
圖0-1 本書知識結構體系示意
但就像首席創新官是個新生事物一樣，本書有關首席創新官的知識體系開發工作也還只是一個開始。一方面限于首席創新官本身無論理論上還是實踐上都需要繼續深入的研究和探索，需要不斷的提煉和完善；另一方面限于本書作者的知識、經驗和精力，短時間內也無法以一個更加完整、完美的形式呈現給讀者。我們衷心期望與更多從事首席創新官研究與實踐的人士一起繼續探索和研討，逐步豐富和完善首席創新官知識體系。本書的撰寫力求理論與實踐的融合，既有系統的理論支撐和指引，也有實踐經驗與方法
陳勁，清華大學經濟管理學院教授、博士生導師，人文社會科學重點研究基地“清華大學技術創新研究中心”主任。現任中國管理科學學會副會長、中國科學學與科技政策研究會副理事長、中國企業管理研究會常務副理事長。國家杰出青年基金獲得者，入選國家“百千萬人才工程”，“長江學者”特聘教授，2018年中國管理年度價值人物，2021年、2023年全球最具影響力的50位管理思想家之一。2023年榮獲全國創新爭先獎。長期致力于管理創新理論相關研究，獲得高等學校科學研究優秀成果獎（人文社會科學）、中國管理科學學會第6屆管理科學獎（學術類）。擔任學術期刊International Journal of Innovation Studies、International Journal of Knowledge Management Studies主編。
宋保華，工學博士，創新領域的長期研究者與實踐者。目前聚焦于企業創新管理和TRIZ等先進創新方法應用推廣。先后就職于香港理工大學、北京億維訊、美鋁中國、西門子中國研究院、北京大學創新研究院和清華大學創新技術研究中心等機構。現任金風科技集團新業務孵化與創新管理團隊負責人。
目 錄
叢書序
前 言
第一章 為什么需要首席創新官／００１
一、首席創新官是創新時代的需要／００３
二、首席創新官的使命與職責／０１１
第二章 理解創新的規律／０１９
一、創新及相關概念／０２０
二、企業創新的規律／０２６
三、我們需要什么樣的創新／０３２
四、創新的驅動力量：技術與市場／０３３
第三章 規劃未來增長引擎／０３６
一、趨勢分析和預見未來，定義創新愿景與目標／０３９
（一）PESTEL分析法／０４０
（二）大趨勢分析法／０４１
（三）預見未來與情景分析法／０４３
二、制定創新戰略，規劃創新路線圖／０４７
（一）創新機會地圖與戰略定位／０４７
（二）創新類型的選擇／０４８
（三）創新戰略模式的選擇／０５０
（四）創新產品——技術路線圖／０５４
三、管理創新組合，讓創新戰略落地／０５７
四、定期戰略評估與優化調整／０６４
五、戰略性創新——戰略驅動的創新／０６６
第四章 開發新的創意和機會／０６９
一、創意開發流程及管理策略／０７０
二、拓展創意來源和激發創意產生／０７４
三、創意開發方法與工具／０８０
四、創意評價篩選及管理／０８７
第五章 推動創新機制流程完善／０９２
一、創新流程及其設計原則／０９３
二、構建敏捷的新產品與新技術開發流程／０９７
（一）新產品開發／０９７
（二）新技術開發／０９９
（三）階段門方法及其演進／１００
（四）產品平臺與分層開發策略／１０５
三、商業化流程構建與管理策略／１０９
（一）技術等創新成果的應用轉化／１１０
（二）產品商業化與商業模式創新／１１２
（三）新業務孵化與內部創業／１１５
第六章 打造高效的創新機器／１１８
一、創新治理模式及其選擇／１１９
（一）典型的創新治理模式／１１９
（二）首席創新官模式的實踐導入／１２２
二、打造適應創新需要的創新型組織／１２６
（一）跨職能的合作與協同／１２９
（二）扁平化的組織架構／１３２
（三）強調創造力的小型多樣化團隊／１３３
三、組建專業的創新管理團隊／１３５
第七章 構建開放的創新生態／１３９
一、開放式創新體系構建／１４１
（一）對開放式創新的戰略思考與模式選擇／１４１
（二）開放式創新實施策略／１４６
二、打造開放的創新資源網絡／１４８
（一）挖掘內部需求／１５０
（二）發現合作伙伴／１５２
（三）篩選合作伙伴／１５４
（四）維護合作伙伴關系／１５４
（五）打造開放式創新IT平臺／１５６
（六）走向共生的創新生態體系／１５７
三、推動變革管理，提升吸收能力／１６０
四、開放式創新績效度量／１６４
第八章 強化創新使能要素／１６７
一、提升創新文化，激發創新活力／１６８
（一）實施促進創新的激勵制度／１６９
（二）培育有利于創新的文化和氛圍／１７２
（三）有針對性開展創新文化變革項目／１７４
（四）發揮創新領導力作用／１７５
二、加強創新知識和成果管理，打造學習型組織／１７７
三、協同推動創新人才開發／１７９
四、引進先進創新理念和工具／１８３
五、確保創新資金投入和最佳配置／１８８
第九章 提升創新管理水平和效能／１９２
一、構建和完善企業創新管理體系／１９３
二、不斷提升企業創新管理成熟度／１９７
三、推進創新度量并提高創新能力與績效／２０１
（一）創新型企業評比／２０２
（二）企業創新能力度量／２０３
（三）創新績效評價／２０５
第十章 成長為創新領導者／２１０
一、卓越的創新領導力／２１１
（一）卓越的戰略視角與洞察力／２１５
（二）積極的心態和感召力／２１６
（三）超強的溝通協調與網絡連接能力／２１７
（四）組建多樣化的創新團隊／２１８
（五）做一個“T”型領導者／２２０
二、堅定的創新領導者／２２１
（一）挑戰現狀，引領變革／２２２
（二）開放的態度和寬容失敗的心態／２２３
（三）勇于突破障礙的毅力和耐心／２２５..
（四）保護創新活動和創新人才／２２６
（五）用行動證明你是創新領導者／２２８
三、堅強的企業家精神／２２９
（一）敏銳的商業悟性／２２９
（二）追求價值創造，做用戶價值的捍衛者／２３３
（三）永遠的創業精神／２３８
第十一章 迎接創新實踐的挑戰／２４０
一、創新管理重大挑戰及其應對策略／２４１
（一）漸進性增長與風險性增長模式的選擇／２４１
（二）當前效益追求與長期戰略投入的平衡／２４４
（三）開發性與探索性工作的二元協調／２４６
（四）技術與產品創新，還是商業模式創新／２４９
（五）成熟企業的創新與創業及風險投資／２５２
二、首席創新官的個人挑戰及應對技巧／２６１
（一）推動創新成為公司的戰略選擇和文化主體／２６３
（二）與CEO及企業管理層建立良好的溝通協作關系／２６５
（三）不斷挖掘企業的創新需求與張力／２６７
（四）建立共同創新語言，及時溝通創新進展／２７１
三、首席創新官實踐經驗探索／２７２
（一）首席創新官崛起——領導轉型創新之路／２７２
（二）做一個首席創新官究竟意味著什么／２７５
（三）Cambia：90億美元健康公司首席創新官分享變革秘密／２７８
（四）空客的創新理念：敏捷和速度／２７９
（五）大都會人壽：人壽保險行業第一個顛覆性創新中心／２８１
（六）通用磨坊：創新如何獲取第一桶金，創新中的失敗與度量／２８４
（七）施耐德電氣：快速決策是硅谷的關鍵因素／２９２
（八）殼牌創新中心TechWorks：都是關于“部署”／２９５
（九）如何當好首席創新官／２９８
（十）CEO如何成為首席創新官／３０２
（十一）首席創新官的100天計劃／３１０
參考文獻／３１４
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