領導力是任何一家成功公司的核心要素，但是，一直以來，人們很難對領導力設定一個具體而清晰的指標。在《領導力資本》這本書里，尤里奇有效評估了領導力指標對于公司市場價值的影響。通過對眾多投資人和商業領袖的調查，并整合許多咨詢公司和領導力專家的觀點，尤里奇從個人和組織兩個層面給出了詳細的度量標準和評估方法，用以測定領導者的領導能力。因此，這本書的利益相關者不僅有公司債券和股票投資人，也包括董事會、執行團隊、人力資源和領導力開發專業人士、政府和評級機構，當然還有領導者自己。
適讀人群 ：管理者，投資人，創業者
領導力是任何一家成功公司的核心要素。
在一家公司的市值構成中，有50%為財務指標，其他的無形資產包括戰略、品牌、人才、研發能力、創新力、風險等。而領導力是這一切的基礎。但是，一直以來，人們很難對領導力設定一個具體而清晰的指標，始終依賴于主觀和不可靠的方式來評判其影響力。
在這本里程碑式的書中，領導力專家、學者和咨詢顧問尤里奇先生提出了“領導力資本指標”，類似穆迪或標普的領導力評級，有效評估了領導力指標對于公司市場價值的影響。通過對眾多投資人和商業領袖的調查，并整合許多咨詢公司和領導力專家的觀點，尤里奇分析了個人和組織兩個層面，這兩個層面各自又包含五大要素。針對所有這些要素，尤里奇給出了詳細的度量標準和評估方法，用以測定領導者的領導能力。
《領導力資本》的價值就在于，為讀者提供了關于領導力的恰當的度量標準以及可以跟蹤的合理指標。因此，這本書的利益相關者不僅包括公司債券和股票的投資人，也包括董事會、執行團隊、人力資源和領導力開發專業人士、政府和評級機構，當然還有領導者自己。
戴維·尤里奇(Dave Ulrich) 是密歇根大學羅斯商學院的教授，同時也是 RBL集團（www.rbl.net）的創始人之一。，曾被美國《商業周刊》（2001年）評為“全球排名榜首的管理學大師”，被《快公司》評為全球十大商業創新人物之一，同時入選Thinkers50榜單，被譽為全球的50位商業思想家之一。曾連續當選為“全球管理學十大教授”和“ding級導師”（《商業周刊》，1993年始），全球商業“五大導師”（《福布斯》，2000年）。
在《商業周刊》舉辦的調查當中，他是受歡迎的管理大師，排在約翰?科特、彼得?德魯克等人之前。
到目前為止，他曾在87個國家工作過，并為財富200榜單上近一半的企業提供過咨詢服務。代表作有《無邊界組織》《結果導向的領導力》《人力資源轉型》等。
序言
前言 領導力的市場價值
第一部分 領導力對投資人的重要性
第一章 當領導力被投資人重視時，它能夠產生更大的價值 3
本書適讀人群 4
領導力資本指標的邏輯 8
評估方式的演變：從財務數據到無形資產，再到領導力 10
領導力的演化：從個人風格到組織影響力，再到投資價值 15
關于投資人進行領導力評估的研究結果 20
結論 22
第二章 建立領導力資本指標 23
投資人如何評估領導力水平 23
領導力資本指標的要求 25
層面1 ：領導者的個人能力 27
層面2 ：組織的能力和人力資本 31
使用領導力資本指標來改進關鍵組織流程 40
結論：構建一套領導力資本指標 43
第二部分 領導力資本指標的個人層面
第三章 個體效能 47
過去的表現和經驗 49
身體狀態和活力 50
身份認同與心理健康 52
社交能力 54
智力上的敏銳度、抗壓能力和勇氣 57
道德和價值觀堅守 58
結論 61
第四章 戰略效能 63
總體戰略規劃 65
了解業務的外部驅動力 65
對組織未來的獨特定位 69
把愿景轉化成行動 71
激勵和員工溝通 72
管理戰略開發流程 75
結論 77
第五章 執行效能 79
執行的必要性 80
專注優先事項 83
確保責任清晰 84
管理決策過程和監督機制 87
影響他人自我驅動 89
迅速調整 91
結論 92
第六章 人際效能 95
人性化管理理念和行為模式 98
了解并且信任他人 99
為自己培養繼任者 101
教練和輔導他人 103
善于溝通 105
了解并且善用團隊 106
結論 109
第七章 領導力品牌效能 111
客戶匹配度 113
戰略匹配度 116
生命周期匹配度 118
社會匹配度 120
價值觀匹配度 122
結論 124
第三部分 領導力資本指標的組織層面
第八章 文化能力 129
定義階段一：認識文化建設能力的必要性 135
定義階段二：設定關鍵能力的優先級 138
定義階段三：使企業文化符合客戶心中的企業形象 141
知識型：清晰與共享式的文化信息 142
行為型：員工行為匹配企業文化 145
流程型：管理流程匹配企業文化 147
結論 148
第九章 人才管理流程 151
人才管理的總體投入度 153
進入：獲取合適的人才 155
發展：培養現有人才 157
發展：儲備未來的領導者 160
發展：建立員工承諾 161
退出：人才保留 163
退出：解雇績效不佳的員工 165
結論 167
第十章 績效問責流程 169
對績效責任的總體投入 171
積極的問責溝通 173
清晰明確的績效標準 175
結果導向的績效標準 178
驅動員工行為的獎勵機制 180
績效問責跟蹤機制 182
結論 184
第十一章 信息應用流程 187
信息化趨勢 187
對總體信息應用投入度的管理 191
運用信息解決難題 192
運用信息解開謎團 194
信息傳播的透明化 196
決策中的信息應用 199
管理跨界的信息流動 201
結論 204
第十二章 工作流程 207
在矛盾中管理 209
矛盾：內部—外部 211
矛盾：個人—集體 213
矛盾：集權—分權 215
矛盾：穩定—靈活 218
創建合作的工作環境 220
結論 221
第四部分 應用與行動
第十三章 領導力資本指標的關聯性和運用 225
領導力資本指標的關聯性 226
領導力資本指標的內容 228
領導力資本指標的應用 230
領導力資本指標的價值 233
結論 236
第十四章 將領導力資本指標付諸實踐 239
注釋 247
關于作者 267
譯后記 269
領導力的市場價值
如果你正在考慮投資一家公司，你怎樣才能了解它的價值？在過去的幾十年里，幫助投資者回答這個問題占據了我很多時間。我的思想來自對財務領域、無形資產領域以及領導力領域的大量研究。本書使投資人的聚焦點從財務量化方法轉至無形資產（比如戰略、品牌、運營以及客戶服務），再從無形資產轉到領導力。本書整合了相關理論和研究，解釋了如何把領導力納入企業價值評估。
本書的研究結果對很多讀者都會有幫助。從投資人的視角來看領導力 —這本書的核心 —當然受益者首先是投資人，但還包括那些創建評估指標的評級機構、建立并維護行業規范的政府監管機構、維護成員利益的商貿協會、監督企業活動的董事會、通過推動價值觀而獲得成功的高管團隊，以及領導力發展專家、人力資源專家，還有其他一些通過領導力和組織流程創造價值的人。
在我先前的許多著作里，我解釋了許多復雜的問題，比如人力資源如何驅動企業績效（ HR Champions，HR Transformation，HR Value Proposition，HR from the Outside In，The Rise of HR），企業如何改變文化并構建新的能力（ Organization Capability，GE Workout，Boundaryless Organization，Learning Organization），如何定義與提升領導力，如何建立領導力與客戶間的聯系（ Results Based Leadership， Leadership Code，Leadership Brand，Leadership Sustainability），以及員工如何探尋更多工作的意義（ Why of Work）。我的目標是通過構建未來對話將創新和復雜的思想整合，用簡單的方法來解決相關的商業問題。
領導力很重要，其中最為人們所認可的一點是，領導者主導著一個組織的價值。幾乎所有投資人都意識到領導力對企業成功的重要性，同時他們都能列舉出一些創造了巨大價值的成功領導者。但是大多數投資人都忽略了龐大的領導團隊，只觀察某一位領導者或頂層管理團隊，也可能在沒有判斷領導者的能力是否融入組織 DNA的情況下，便做出了過于簡單、依靠直覺的領導力價值評估。這本書的主標題是領導力資本，書中用生動形象的比喻描述了如何在公司價值評估中納入、構思以及評估領導力。領導力資本指標如同由穆迪或標準普爾提出的財務信心指標，當然，領導力資本指標評估的不是企業償債能力，而是為企業當前和未來提供一套更為全面深入的領導力評估方法。這本書的目的是實現領導力的市場價值，書中把領導力作為市場價值的一部分，呈現一種更全面、嚴謹的領導力評估方法。
我為什么用了十年的時間才寫完這本書？因為對我來說，要站在外部投資人的角度，為評估領導力特性這個復雜的問題找到一套簡單可行的方法并清晰地闡述出來，是很困難的。這十年來，我盡最大的努力幫助投資人找到一套嚴謹的領導力評估方法。我本以為領導力資本指標能讓投資人對領導力評估的信心度從當前的 5%提升到 90%，但是后來我發現，這個想法太天真了。
于是我決定采用 MVP（Minimum Viable Process，最簡化可行流程）的邏輯，先寫一本初級版本的書。 MVP最早是一個軟件開發的概念，是指在軟件開發的過程中，創新者要經歷啟動、公開宣布、分享觀點、接受批評、試驗和持續改進這一系列過程。雖然我提出的領導力資本指標現在還不夠完美，但是它已經能為評估領導力的真正價值提供一套簡單且有效的方法了。和 MVP的邏輯類似，軟件 1.0版本后會緊跟著 2.0、3.0版本。但是 1.0版本非常關鍵，它奠定了產品的整體基調。以投資人的視角建立一套嚴謹的領導力定義和評估方法，是這個領域很有意義的一步跨越。
我希望能通過這套指標為投資人和其他人提供一套規范的方法。領導力資本指標會運用于公司價值評估之中，但同樣也會成為風險、社會責任、管理、兼并收購以及領導者甄選或發展的一部分。雖然本書沒能涉及以上那么多內容，但是書中的觀點會對這場領導力之旅有實質性推動作用。
大部分商業暢銷書籍都會在開篇講一些優秀企業的故事，然后試著從這些案例中揭示新的洞見。這些洞見可能來源于一些企業的經營哲學，也可能來源于一些企業的成功實踐。我寫過很多本這樣的書，這種方式的好處就是這些故事（和研究）的描述生動有趣 ,從細節展現真實的洞見；缺點是故事（和研究）僅代表某一時間點的狀況，或許這些企業當時的發展勢頭很好，但是幾年（甚至是幾個月）后就未必能維持這種狀態了。以這樣的故事為開頭，無論是一個單獨的案例，還是一項基于許多案例的研究，都存在這樣的風險：之后發生的事件可能會與作者的預測不一致，導致讀者懷疑作者的理論。
為了探究投資人如何才能更好地評估領導者，我和同事們決定深入了解投資人的真實想法，而不是把注意力放在幾家企業上。于是 Norm Smallwood和我采訪了全球范圍內幾十位有思想的投資人，成立了許多焦點小組（focus groups），每個小組由 4 ~ 8名來自巴西、新加坡、加拿大、德國、英國、中東地區以及美國的投資人組成；我們還調查了 400多名投資人（并公布了調查結果）。結果發現投資人對領導力懷有很強烈的好奇心，而且他們也意識到目前的投資評估方法中遺漏了這一塊。
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