推薦序一
肖楊老師是我在項目管理領域非常欣賞的一位志同道合者。第一次與肖老師結識是在PMI中國大會上，有幸聆聽了肖老師關于組織級項目管理的分享，其內容既理論結構嚴謹，又特別接地氣，有一種從企業中來、到企業中去的真實感受，這讓我印象非常深刻。后來機緣巧合，我倆在項目管理培訓服務方面有了進一步的交集，并有機會在項目管理專業領域進行更深入的交流探討。
肖老師在項目管理的傳播寫作方面也讓我心生敬意，從他寫的上一本書《微權力下的項目管理》到這本書，肖老師對于項目經理在組織環境中的勝任能力與職業發展問題都非常關注，并提出了自己的獨到見解。本書結合肖老師自身的成長經歷以及職場發展的普遍規律，探討了中國環境下項目經理職業發展過程中的六個階段：從初入職場的追隨者，到學以致用的實踐者和理性的管理者，再到激情的領導者和運籌帷幄的經營者，直到傳播項目管理使命的布道者。一步一個階梯，為廣大的項目管理從業者指明了一條職業發展的途徑。
在PMI的組織模型中，項目和運營構成組織的兩大支柱，高管層則肩負起總攬全局、制定戰略、實現企業愿景使命的責任。而員工的職業發展過程，是個從組織的基層向組織的高層不斷進發的過程，也是不斷克服“彼得原理”作用的過程。或許只有少數人能夠最終達到令人仰慕的頂點，但是無論身處哪個階段，我們每個人對于知識的學習和能力的提升都是必不可少的。學習是貫穿職業發展始終的行為，也是精彩人生的有機組成部分。
相信本書會讓中國廣大的項目管理從業者有所啟發，能夠幫助大家明確自身的定位，樹立自身的職業發展目標，找準自身的職業發展路徑，成功實現成為職場精英的理想。
傅永康
上海清暉項目管理培訓中心創始人
PMI《項目集管理標準（第3版）》中文版譯者之一
《敏捷項目管理》《項目管理2.0》中文版譯者之一
2017年8月26日
于上海清暉
推薦序二
本書作者幾十年一直耕耘于項目管理體系的構建與推行，有多年高層項目管理經驗，也有許多非常成功的實踐，對項目管理在中國如何更好地落地、企業如何構建項目管理體系、如何提升項目管理能力等都有深入的研究。作者通過自己多年的實踐和成功的項目經理成長過程，總結提煉出項目經理成長的六個階段，不僅能指導項目經理成長，為他們指明方向和標準，對企業建立項目經理職業體系也有非常現實的指導意義。
我國企業經歷三十多年高速發展，面臨著正規化和規范化管理挑戰，要逐步從依賴個人轉變到依靠團隊能力提升，從僅重視業務能力轉變到業務、管理并重。過去，企業可以靠負責人英雄式的管理帶動發展，由于市場需求足夠大，企業基本上只要重點做好業務主線（品牌、研發、生產、營銷），就能通過跑馬圈地的方式發展壯大。企業快速發展時期一般都是以業務為重，很難關注各項管理協同能力的提升與建設，但隨著市場供給趨于飽和、消費者習慣發生變化，企業必須從圈地轉變到圈人，現代企業必須提升最核心團隊的能力，必須向管理要效益。另外，改革開放以來，我國企業經歷了三十多年的發展，第一代企業家功成名就，基本都面臨著交接班的問題，特別是大量的民營企業。企業交接班時，不可能像武俠小說中師傅傳授武功給徒弟一樣，頭對頭、手對手內功瞬間轉移，徒弟從此就成為武功高手。企業家無法把創業的經驗和能力快速轉移給下一代企業家，唯有通過規范化管理，才能把個人經驗固化成企業能力，通過項目管理激發企業創新活力，把企業的能力短板補齊，個人英雄轉變成集體協同，由人治轉變到法制。這也是中國近十幾年項目管理在各企業如火如荼地開展起來的原因之一。
項目管理之所以重要，是因為項目管理本身就是基于戰略、創新和團隊協同的能力。中國企業家經歷了長期商戰的歷練，其戰略方向與目標是明確的，戰略眼光是獨到的。但戰略無法落地的情況也普遍存在，核心問題是戰略分解為具體的項目和目標不到位，無法按項目化的管理方式把目標分解為每年、每季、每月、每周應該完成的工作。有的雖然進行了分解細化，但執行跟蹤與調整沒有形成PDCA循環的機制，整個企業不具備協同作戰的項目化管理能力。戰略實施的過程本身就是組織企業內外部人、財、物所有資源達成目標的項目化過程，企業家本身就是企業的最高層項目經理。項目管理就是組織進攻的能力，是企業組織創新的突破能力，企業經營需要項目化思想和方式。不管企業家是否具備項目管理知識與能力，他已經在這個位置了，像作者所講的，企業家天生就應該是項目管理者。但是很多企業家不具備項目管理能力，只能依靠自己的悟性來進行管理，這是出現問題的根源。
項目管理能力建設是企業必須要建立的核心能力，企業建立項目管理思維和能力不是一蹴而就的。對項目經理的培養需要系統化和體系化，建立起崗位成長階梯、標準和能力測評系統，這樣才能真正把公司的協同作戰能力建立起來。作者從中國優秀的項目管理精英的成長經歷出發，并結合自身經驗創新性地總結與提煉出項目經理成長的六個階段，規劃出項目管理的追隨者、實踐者、管理者、領導者、經營者和布道者六個階段的具體特征、職業模型與能力成長路徑，不僅對項目經理培養有指導意義，對項目管理體系建設也有借鑒作用。企業也可以參考本書的內容建立起項目經理能力體系，培養適合自己的項目管理專業人才梯隊。向有志于在企業管理變革創新領域有所建樹的伙伴和企業真誠地推薦此書！
袁智勇
浙江卓詩尼控股有限公司集團副總裁
2017年9月1日夜于日本東京
前言
近些年來，國內越來越多的企業紛紛進入轉型變革的階段，企業內屬于創新或變革性質的工作所占的比重越來越大，企業對戰略落地的期盼也越來越迫切，而這一部分工作的載體恰恰是項目，因而與項目經理或項目管理相關的崗位需求和從業人員大幅增多。
雖然與項目管理相關的崗位多了，被稱為項目經理的人也多了，但大部分項目經理的實際工作能力卻并未達到企業的期望。其實，這也很正常，來自西方發達國家的項目管理方式，無論是觀念、看問題的視角還是工作方式，與國內原有的職能管理模式有較大的差異，而且由于國內企業項目管理涉及較多的人際關系協調和平衡因素，對從業者的個人能力素質和經驗均有很高且不同于以往的要求，因此培養周期較長。然而，國內絕大部分企業又普遍缺少對項目管理人員的選拔和培養經驗，經常會按照選拔專業技術骨干的方式來選拔和培養項目經理，從而導致了項目經理普遍不太稱職的現象。
在筆者看來，項目管理首先應該是管理者必備的一項技能，是工作中的一種管理角色，然后才有可能在企業里成為一個專職的崗位，才有可能在社會上成為一個受人尊重的職業。因此，企業中的每一個管理者，無論是企業一把手、高層管理者、中層管理者還是基層管理者，首先都要是一個合格的項目經理，需要系統化地學習項目管理，然后才有可能用更科學、更簡單的方式管理自己名下的項目，才有可能做到支撐企業戰略落地，才有可能選拔和培養更多合格的項目經理，也才有可能做到指導項目經理按照項目管理的理念和方法來開展工作。
目前國內的項目經理大都是從技術或專業崗位轉型過來做專職或兼職項目經理的，由于以前一直接受的是傳統的職能管理理念，腦子里裝的大多是專業技術知識，觀念上以技術為導向，不善處理復雜的人際關系。總而言之，許多項目經理還是采用職能管理的理念、技術工作的思維和生搬硬套的西方項目管理方法或工具來嘗試管理自己的項目團隊和實現項目的目標，與此同時，在企業里又很難遇到能正確引導自己的老師或教練，因此普遍會遇到資源不足、時間不夠、團隊成員不配合、領導支持力度不夠等問題，不但項目過程艱辛和坎坷，而且項目結果也不一定能獲得領導和使用方的認可。
從職業發展上來看，現在建立了項目經理職業發展通道或項目管理崗位序列的企業仍非常少，尤其在國內這樣的企業更是微乎其微，這就導致國內大多數項目經理對自己的職業發展非常迷茫，因此也就無法一心一意地專注在項目經理的道路上修煉，總要思考是不是應該轉型的問題。
目前國內并沒有一套成熟的項目經理培養方法和路徑，更多的是項目管理培訓課程或專業領域的項目經理培訓方案。而從國內絕大多數企業得到的反饋來看，當前項目管理培訓普遍存在落地效果差的現象和項目經理能力提升速度慢的問題，這也成了當前令企業負責人和人力資源部門非常頭疼的問題。如果企業內合格的項目經理數量不夠，會直接影響企業的發展速度或戰略落地的進程。
為了幫助更多的項目管理從業者和企業更快地摸索出一套適合自己的項目經理成長或培養路徑，筆者基于個人的成長歷程及在從事企業管理咨詢和培訓過程中觀察到的實際情況，總結、提煉、歸納出了一條相對符合中國企業特點的項目經理職業發展路徑，希望對所有有志于在項目管理道路上成長和修煉的同路人及正在大力選拔和培養項目經理隊伍的企業有所啟發和幫助。
需要特別提示的一點是，本書提到的項目經理成長和修煉的六個階段并不是照搬或想象出來的，而是筆者歸納和提煉親身實踐以及許多在國內企業做項目管理游刃有余的項目管理精英的成長過程得出的，可以稱之為國內企業項目經理成長路徑的一種最佳實踐。
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