·當(dāng)前行之有效的具有中國(guó)特色的項(xiàng)目經(jīng)理成長(zhǎng)路徑
·作者通過親身實(shí)踐，提煉出項(xiàng)目經(jīng)理成長(zhǎng)為職場(chǎng)精英的六個(gè)階段：
起步，成為項(xiàng)目管理的追隨者
實(shí)踐，成為項(xiàng)目管理的實(shí)踐者
知行合一，成為理性的管理者
進(jìn)階，成為激情的領(lǐng)導(dǎo)者
轉(zhuǎn)型，成為運(yùn)籌帷幄的經(jīng)營(yíng)者
覺悟，成為具有使命感的布道者
·國(guó)內(nèi)知名組織級(jí)項(xiàng)目管理專家肖楊先生根據(jù)自身的成長(zhǎng)經(jīng)歷歸納的中國(guó)式項(xiàng)目經(jīng)理成長(zhǎng)路徑。
·項(xiàng)目經(jīng)理如何由量變到質(zhì)變，突破不同階段的瓶頸，最終成長(zhǎng)為兼具行業(yè)龍頭企業(yè)高管和項(xiàng)目管理業(yè)界知名專家雙重身份的職場(chǎng)精英。
推薦序一
肖楊老師是我在項(xiàng)目管理領(lǐng)域非常欣賞的一位志同道合者。第一次與肖老師結(jié)識(shí)是在PMI中國(guó)大會(huì)上，有幸聆聽了肖老師關(guān)于組織級(jí)項(xiàng)目管理的分享，其內(nèi)容既理論結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，又特別接地氣，有一種從企業(yè)中來、到企業(yè)中去的真實(shí)感受，這讓我印象非常深刻。后來機(jī)緣巧合，我倆在項(xiàng)目管理培訓(xùn)服務(wù)方面有了進(jìn)一步的交集，并有機(jī)會(huì)在項(xiàng)目管理專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行更深入的交流探討。
肖老師在項(xiàng)目管理的傳播寫作方面也讓我心生敬意，從他寫的上一本書《微權(quán)力下的項(xiàng)目管理》到這本書，肖老師對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理在組織環(huán)境中的勝任能力與職業(yè)發(fā)展問題都非常關(guān)注，并提出了自己的獨(dú)到見解。本書結(jié)合肖老師自身的成長(zhǎng)經(jīng)歷以及職場(chǎng)發(fā)展的普遍規(guī)律，探討了中國(guó)環(huán)境下項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展過程中的六個(gè)階段：從初入職場(chǎng)的追隨者，到學(xué)以致用的實(shí)踐者和理性的管理者，再到激情的領(lǐng)導(dǎo)者和運(yùn)籌帷幄的經(jīng)營(yíng)者，直到傳播項(xiàng)目管理使命的布道者。一步一個(gè)階梯，為廣大的項(xiàng)目管理從業(yè)者指明了一條職業(yè)發(fā)展的途徑。
在PMI的組織模型中，項(xiàng)目和運(yùn)營(yíng)構(gòu)成組織的兩大支柱，高管層則肩負(fù)起總攬全局、制定戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景使命的責(zé)任。而員工的職業(yè)發(fā)展過程，是個(gè)從組織的基層向組織的高層不斷進(jìn)發(fā)的過程，也是不斷克服“彼得原理”作用的過程。或許只有少數(shù)人能夠最終達(dá)到令人仰慕的頂點(diǎn)，但是無論身處哪個(gè)階段，我們每個(gè)人對(duì)于知識(shí)的學(xué)習(xí)和能力的提升都是必不可少的。學(xué)習(xí)是貫穿職業(yè)發(fā)展始終的行為，也是精彩人生的有機(jī)組成部分。
相信本書會(huì)讓中國(guó)廣大的項(xiàng)目管理從業(yè)者有所啟發(fā)，能夠幫助大家明確自身的定位，樹立自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，找準(zhǔn)自身的職業(yè)發(fā)展路徑，成功實(shí)現(xiàn)成為職場(chǎng)精英的理想。
傅永康
上海清暉項(xiàng)目管理培訓(xùn)中心創(chuàng)始人
PMI《項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)（第3版）》中文版譯者之一
《敏捷項(xiàng)目管理》《項(xiàng)目管理2.0》中文版譯者之一
2017年8月26日
于上海清暉
推薦序二
本書作者幾十年一直耕耘于項(xiàng)目管理體系的構(gòu)建與推行，有多年高層項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，也有許多非常成功的實(shí)踐，對(duì)項(xiàng)目管理在中國(guó)如何更好地落地、企業(yè)如何構(gòu)建項(xiàng)目管理體系、如何提升項(xiàng)目管理能力等都有深入的研究。作者通過自己多年的實(shí)踐和成功的項(xiàng)目經(jīng)理成長(zhǎng)過程，總結(jié)提煉出項(xiàng)目經(jīng)理成長(zhǎng)的六個(gè)階段，不僅能指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理成長(zhǎng)，為他們指明方向和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)建立項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)體系也有非常現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。
我國(guó)企業(yè)經(jīng)歷三十多年高速發(fā)展，面臨著正規(guī)化和規(guī)范化管理挑戰(zhàn)，要逐步從依賴個(gè)人轉(zhuǎn)變到依靠團(tuán)隊(duì)能力提升，從僅重視業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)變到業(yè)務(wù)、管理并重。過去，企業(yè)可以靠負(fù)責(zé)人英雄式的管理帶動(dòng)發(fā)展，由于市場(chǎng)需求足夠大，企業(yè)基本上只要重點(diǎn)做好業(yè)務(wù)主線（品牌、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷），就能通過跑馬圈地的方式發(fā)展壯大。企業(yè)快速發(fā)展時(shí)期一般都是以業(yè)務(wù)為重，很難關(guān)注各項(xiàng)管理協(xié)同能力的提升與建設(shè)，但隨著市場(chǎng)供給趨于飽和、消費(fèi)者習(xí)慣發(fā)生變化，企業(yè)必須從圈地轉(zhuǎn)變到圈人，現(xiàn)代企業(yè)必須提升最核心團(tuán)隊(duì)的能力，必須向管理要效益。另外，改革開放以來，我國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了三十多年的發(fā)展，第一代企業(yè)家功成名就，基本都面臨著交接班的問題，特別是大量的民營(yíng)企業(yè)。企業(yè)交接班時(shí)，不可能像武俠小說中師傅傳授武功給徒弟一樣，頭對(duì)頭、手對(duì)手內(nèi)功瞬間轉(zhuǎn)移，徒弟從此就成為武功高手。企業(yè)家無法把創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和能力快速轉(zhuǎn)移給下一代企業(yè)家，唯有通過規(guī)范化管理，才能把個(gè)人經(jīng)驗(yàn)固化成企業(yè)能力，通過項(xiàng)目管理激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力，把企業(yè)的能力短板補(bǔ)齊，個(gè)人英雄轉(zhuǎn)變成集體協(xié)同，由人治轉(zhuǎn)變到法制。這也是中國(guó)近十幾年項(xiàng)目管理在各企業(yè)如火如荼地開展起來的原因之一。
項(xiàng)目管理之所以重要，是因?yàn)轫?xiàng)目管理本身就是基于戰(zhàn)略、創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)協(xié)同的能力。中國(guó)企業(yè)家經(jīng)歷了長(zhǎng)期商戰(zhàn)的歷練，其戰(zhàn)略方向與目標(biāo)是明確的，戰(zhàn)略眼光是獨(dú)到的。但戰(zhàn)略無法落地的情況也普遍存在，核心問題是戰(zhàn)略分解為具體的項(xiàng)目和目標(biāo)不到位，無法按項(xiàng)目化的管理方式把目標(biāo)分解為每年、每季、每月、每周應(yīng)該完成的工作。有的雖然進(jìn)行了分解細(xì)化，但執(zhí)行跟蹤與調(diào)整沒有形成PDCA循環(huán)的機(jī)制，整個(gè)企業(yè)不具備協(xié)同作戰(zhàn)的項(xiàng)目化管理能力。戰(zhàn)略實(shí)施的過程本身就是組織企業(yè)內(nèi)外部人、財(cái)、物所有資源達(dá)成目標(biāo)的項(xiàng)目化過程，企業(yè)家本身就是企業(yè)的最高層項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目管理就是組織進(jìn)攻的能力，是企業(yè)組織創(chuàng)新的突破能力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要項(xiàng)目化思想和方式。不管企業(yè)家是否具備項(xiàng)目管理知識(shí)與能力，他已經(jīng)在這個(gè)位置了，像作者所講的，企業(yè)家天生就應(yīng)該是項(xiàng)目管理者。但是很多企業(yè)家不具備項(xiàng)目管理能力，只能依靠自己的悟性來進(jìn)行管理，這是出現(xiàn)問題的根源。
項(xiàng)目管理能力建設(shè)是企業(yè)必須要建立的核心能力，企業(yè)建立項(xiàng)目管理思維和能力不是一蹴而就的。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)需要系統(tǒng)化和體系化，建立起崗位成長(zhǎng)階梯、標(biāo)準(zhǔn)和能力測(cè)評(píng)系統(tǒng)，這樣才能真正把公司的協(xié)同作戰(zhàn)能力建立起來。作者從中國(guó)優(yōu)秀的項(xiàng)目管理精英的成長(zhǎng)經(jīng)歷出發(fā)，并結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)新性地總結(jié)與提煉出項(xiàng)目經(jīng)理成長(zhǎng)的六個(gè)階段，規(guī)劃出項(xiàng)目管理的追隨者、實(shí)踐者、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)營(yíng)者和布道者六個(gè)階段的具體特征、職業(yè)模型與能力成長(zhǎng)路徑，不僅對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)有指導(dǎo)意義，對(duì)項(xiàng)目管理體系建設(shè)也有借鑒作用。企業(yè)也可以參考本書的內(nèi)容建立起項(xiàng)目經(jīng)理能力體系，培養(yǎng)適合自己的項(xiàng)目管理專業(yè)人才梯隊(duì)。向有志于在企業(yè)管理變革創(chuàng)新領(lǐng)域有所建樹的伙伴和企業(yè)真誠(chéng)地推薦此書！
袁智勇
浙江卓詩(shī)尼控股有限公司集團(tuán)副總裁
2017年9月1日夜于日本東京
前言
近些年來，國(guó)內(nèi)越來越多的企業(yè)紛紛進(jìn)入轉(zhuǎn)型變革的階段，企業(yè)內(nèi)屬于創(chuàng)新或變革性質(zhì)的工作所占的比重越來越大，企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略落地的期盼也越來越迫切，而這一部分工作的載體恰恰是項(xiàng)目，因而與項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目管理相關(guān)的崗位需求和從業(yè)人員大幅增多。
雖然與項(xiàng)目管理相關(guān)的崗位多了，被稱為項(xiàng)目經(jīng)理的人也多了，但大部分項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)際工作能力卻并未達(dá)到企業(yè)的期望。其實(shí)，這也很正常，來自西方發(fā)達(dá)國(guó)家的項(xiàng)目管理方式，無論是觀念、看問題的視角還是工作方式，與國(guó)內(nèi)原有的職能管理模式有較大的差異，而且由于國(guó)內(nèi)企業(yè)項(xiàng)目管理涉及較多的人際關(guān)系協(xié)調(diào)和平衡因素，對(duì)從業(yè)者的個(gè)人能力素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)均有很高且不同于以往的要求，因此培養(yǎng)周期較長(zhǎng)。然而，國(guó)內(nèi)絕大部分企業(yè)又普遍缺少對(duì)項(xiàng)目管理人員的選拔和培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)常會(huì)按照選拔專業(yè)技術(shù)骨干的方式來選拔和培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，從而導(dǎo)致了項(xiàng)目經(jīng)理普遍不太稱職的現(xiàn)象。
在筆者看來，項(xiàng)目管理首先應(yīng)該是管理者必備的一項(xiàng)技能，是工作中的一種管理角色，然后才有可能在企業(yè)里成為一個(gè)專職的崗位，才有可能在社會(huì)上成為一個(gè)受人尊重的職業(yè)。因此，企業(yè)中的每一個(gè)管理者，無論是企業(yè)一把手、高層管理者、中層管理者還是基層管理者，首先都要是一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理，需要系統(tǒng)化地學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理，然后才有可能用更科學(xué)、更簡(jiǎn)單的方式管理自己名下的項(xiàng)目，才有可能做到支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地，才有可能選拔和培養(yǎng)更多合格的項(xiàng)目經(jīng)理，也才有可能做到指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理按照項(xiàng)目管理的理念和方法來開展工作。
目前國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目經(jīng)理大都是從技術(shù)或?qū)I(yè)崗位轉(zhuǎn)型過來做專職或兼職項(xiàng)目經(jīng)理的，由于以前一直接受的是傳統(tǒng)的職能管理理念，腦子里裝的大多是專業(yè)技術(shù)知識(shí)，觀念上以技術(shù)為導(dǎo)向，不善處理復(fù)雜的人際關(guān)系。總而言之，許多項(xiàng)目經(jīng)理還是采用職能管理的理念、技術(shù)工作的思維和生搬硬套的西方項(xiàng)目管理方法或工具來嘗試管理自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，與此同時(shí)，在企業(yè)里又很難遇到能正確引導(dǎo)自己的老師或教練，因此普遍會(huì)遇到資源不足、時(shí)間不夠、團(tuán)隊(duì)成員不配合、領(lǐng)導(dǎo)支持力度不夠等問題，不但項(xiàng)目過程艱辛和坎坷，而且項(xiàng)目結(jié)果也不一定能獲得領(lǐng)導(dǎo)和使用方的認(rèn)可。
從職業(yè)發(fā)展上來看，現(xiàn)在建立了項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展通道或項(xiàng)目管理崗位序列的企業(yè)仍非常少，尤其在國(guó)內(nèi)這樣的企業(yè)更是微乎其微，這就導(dǎo)致國(guó)內(nèi)大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展非常迷茫，因此也就無法一心一意地專注在項(xiàng)目經(jīng)理的道路上修煉，總要思考是不是應(yīng)該轉(zhuǎn)型的問題。
目前國(guó)內(nèi)并沒有一套成熟的項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)方法和路徑，更多的是項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程或?qū)I(yè)領(lǐng)域的項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)方案。而從國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)得到的反饋來看，當(dāng)前項(xiàng)目管理培訓(xùn)普遍存在落地效果差的現(xiàn)象和項(xiàng)目經(jīng)理能力提升速度慢的問題，這也成了當(dāng)前令企業(yè)負(fù)責(zé)人和人力資源部門非常頭疼的問題。如果企業(yè)內(nèi)合格的項(xiàng)目經(jīng)理數(shù)量不夠，會(huì)直接影響企業(yè)的發(fā)展速度或戰(zhàn)略落地的進(jìn)程。
為了幫助更多的項(xiàng)目管理從業(yè)者和企業(yè)更快地摸索出一套適合自己的項(xiàng)目經(jīng)理成長(zhǎng)或培養(yǎng)路徑，筆者基于個(gè)人的成長(zhǎng)歷程及在從事企業(yè)管理咨詢和培訓(xùn)過程中觀察到的實(shí)際情況，總結(jié)、提煉、歸納出了一條相對(duì)符合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑，希望對(duì)所有有志于在項(xiàng)目管理道路上成長(zhǎng)和修煉的同路人及正在大力選拔和培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍的企業(yè)有所啟發(fā)和幫助。
需要特別提示的一點(diǎn)是，本書提到的項(xiàng)目經(jīng)理成長(zhǎng)和修煉的六個(gè)階段并不是照搬或想象出來的，而是筆者歸納和提煉親身實(shí)踐以及許多在國(guó)內(nèi)企業(yè)做項(xiàng)目管理游刃有余的項(xiàng)目管理精英的成長(zhǎng)過程得出的，可以稱之為國(guó)內(nèi)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理成長(zhǎng)路徑的一種最佳實(shí)踐。
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