本書是一本醫院管理+領導力的圖書，從爭論“在醫院管理中是患者第一還是員工第一”入手，作者推翻了傳統觀點，認為為了更好地照顧與留住患者，醫院管理人員必須找到方法激勵員工，包括護士、管理層、醫生、監管人員，甚至清潔人員與接線員。所以，管理者應該提升自己的管理水平，關注醫院員工，營造良好的工作氛圍，提升員工忠誠度和敬業度，使其發自內心地好好工作，提升服務病人的水平，從根本上解決醫患關系。
適讀人群 ：公立、私立醫院的中高層管理人員，其他類型企業的中高層管理人員，對醫院管理和醫患關系感興趣的人員
“患者第二”與“以患者為中心”并不沖突！
“患者第二”只是洞悉了滿意的患者就醫體驗的關鍵。
那么，讓患者對醫院滿意的關鍵轉折點在哪？
醫院的員工！
wonderful的患者就醫體驗背后需要best的團隊支撐。
員工滿意度→患者滿意度→財務成功
“提高員工敬業度”才是1！
書名的由來
老實說，你為什么拿起這本書？是因為書名嗎？如果是這樣，那太好了，這正是我們想要的效果。“但這個書名到底是什么意思呢？”你可能會這樣問。為了回答這個問題，開始我們的討論并告之你，我們寫這本書的真正意圖。為此，我要先與你分享兩封郵件，這兩封郵件是我們最近與某人（我們也希望此人能閱讀我們的這本書）的對話。
保羅，你好：
我剛從貝麗爾協會會議回來（真是一場非常棒的會議），在那里我聽說了你即將出版的新書。我想你應該知道一件事，即在場的與會人員都認為這個書名不太好。這次會議差不多有400名致力于改善患者體驗的醫療機構管理人員，其中有些人更是為此奮斗多年。而現在，一位負有名望、受人尊敬的杰出領導者——你，卻說“患者第二”。
我之所以寫這封信，是因為我強烈地希望你能更改這本書的書名。這個書名能抓住人心？是的！但你是一位有影響力的領導者，如果你說患者的優先級別排在員工之后，那么無疑是給那些醫療護理的管理人員更多的借口，用來推卸他們對患者所負有的責任。這也會給員工更多的理由：“在我工作時人們對我關心不夠，我也不能（或不會）對患者那么關心。”
我覺得這個書名真的非常消極，會在現實和網絡上引來不必要的負面評論。難道你是為了賣書，所以才不在乎它的影響是消極還是積極的嗎？也許吧……但我認為你是一位具有使命感的人，一位眼光超越金錢的人，想要為這個世界做一些真正好事的人。我當然知道，我們應該為我們的員工建立健康的組織文化，創造一個關心他們的環境，但這并不意味著我們需要在患者與員工之間進行孰輕孰重的排名。我相信即使你不用這個書名，你也能在書中很好地闡述員工體驗的重要性。
感謝你的考慮。
致以誠摯的問候。
溫迪
下面是我們的回復。
溫迪，你好：
非常感謝你花時間給我們寫信。我非常高興你能喜歡這次會議，并為沒有機會向你私下問候而表示歉意。我同樣非常感激你對書名的反饋建議，而我也會把你的評論拿給布里特（另一名作者）看的。我會認真考慮你所提的建議，但首先我想在這里先回應一些你所擔憂的問題。
正如你所猜測的，我們之所以使用這個書名并不是為了賣書或賺錢。我之所以寫書（包括我以前的書）都是為了傳達一些信息，進而改變現有的商業模式，包括改變醫療護理內與醫療護理外的行業。
雖然這本書的書名看上去有些爭議性，可一旦閱讀完本書（我希望你會讀），你會發現我們所要追求的目標是一樣的，即都是為了改善患者的體驗。曾經有一本名為《顧客第二》的暢銷書，那本書的書名也引起了人們同樣的反應，但它向商業領域的人展示了一個事實。我們需要承認，在許多公司員工是被作為二等公民對待的。如果情況是這樣，我們又怎么期待他們會很好地去對待客戶呢？這個道理在醫療護理領域同樣適用。
在醫療護理領域，我們需要一個能讓最棒的醫療體驗交付給患者的模式。問題的關鍵并不在于孰輕孰重，而是其事先與事后的結果是否成功。在這方面，我堅定地相信（已有越來越多的數據證明這一點）那些最成功的擁有最忠誠客戶（或患者）的組織都非常注重其內部的認同文化的建設，這也是管理層重視員工成長與發展的表現。如果你也這樣做，那么你所承擔的職責只會增加，而不是尋找推卸責任的借口。
在你閱讀本書的時候，你會發現我與洛杉磯UCLA健康系統的CEO大衛?范伯格博士之間持續性的辯論。他相信如果每位員工都能只專注于下一個患者的話，那他們就會變成幸福的員工。范伯格博士可能是正確的，但我更加相信如果我們自己感覺良好的話，那對待他人的時候也將更加好。
我們的行業需要一些改變。我們希望我們的書（不管最終書名取名為何）能在業界引起有益的討論，促進內部文化的發展。這是業界非常迫切的需求。
再次感謝你的來信，這讓人感覺我們好像已經攪起了一些水花。對你為這個行業所做的一切我非常欣賞。
祝好運。
保羅
因為你已在閱讀本書，因此你也可能已經猜到了盡管我們對溫迪的建議進行了認真考慮，但依然選擇保留原有的書名不變。為什么？
因為我們認為我們的行業是時候需要一些變化了，需要一記沉重的耳光去扇醒我們！只有這樣，我們才會開始關注我們的團隊，才能用健康的身體去贊美生活。為了改善患者體驗，我們必須開誠布公地討論，而這一切則需要從團隊的工作開始。
請讓我們再重申一次：我們之所以取這個書名，并不是為了賺錢。我們的目標是引發人們熱情的討論，進而撼動整個行業。難道真的有人相信我們是在討論如何忽視患者嗎？如果是這樣，那么本書接下來的內容將驅散這些想法。
溫迪的信中提到了一個非常有趣的點——職責。但在我們看來，一些評論，比如“是啊，不過你說得容易，但我們永遠不會支持這種觀點”，或者“我也想這樣對待我的員工，不過我們的人力資源部門并不理解”，又或者甚至會有人這樣想“我是行政部門的，我不能做這些事”。這些話才是真正可憐的借口。如果你對自己說你不能給予患者超出預期的體驗是因為你的團隊機能不足，那么你就需要拿起畫板重新規劃一下你的團隊了。要么對現有的團隊進行一些改變，要么換一個團隊。對現有的資源進行重新調整或引入一些新的資源。更換一些人員，改變一些人員……改變你的領導方式！如果你想要照顧好你的患者，你還必須做些什么？
以我們的經驗，大部分醫療護理行業的從業人員都只是想要改善患者體驗。這也是他們最初要進入這個行業的原因。但他們想要把工作做到最好并不是一件容易的事。賓夕法尼亞州艾倫鎮的LehighValley健康系統的CEO羅恩?斯溫法德曾非常激動地對我們說：
我才不管該死的州政府或聯邦政府要我們如何去對待患者，只要我們與患者之間彼此關愛，我們就會成功。人們會來敲我們的門，因為他們可以感受到我們對他們的關愛。
對此我們舉雙手贊同！醫療服務提供者必須要關愛患者，而患者也應關愛提供者，只有這樣，我們才會在醫療護理系統中看到真正的改變。現在，一些年紀大的醫療行業人員對這些觀點可能存在著一些偏見，但我們依然如此認為。猜猜我們想要做什么？我們已經付出努力和精力編寫了這本書，為的就是激起人們的討論，釋放辯論雙方的討論熱情。
現在，如果你的好奇心已被激活，或者甚至想要找些理由給我們寫信，告訴我們謬誤所在，那么就翻到下一頁繼續閱讀吧。我們期待隨之而來的爭論。
保羅�6�1斯皮格爾曼是貝麗爾公司的創始人兼CEO，貝麗爾公司旗下又置有多個公司，它們包括貝麗爾健康、貝麗爾協會。其中貝麗爾健康是一家以技術為驅動力的患者體驗公司，致力于改善醫療護理提供者與消費者之間的關系；麗爾協會是一個會員制組織，是改善患者體驗領域的領導者。貝麗爾健康曾在2010年贏得“*佳雇主”獎項，該獎項由安永會計師事務所頒發給保羅。他所追求與探索的領域主要包括行政管理、企業文化、員工敬業度，他是這方面的演講家，并出版過多本著作、文章對其進行論述。他的觀點曾被刊登在《紐約時報》、《公司期刊》、《企業家》、《達拉斯早間新聞》上，并多次出現在廣播與電視節目之中。
布里特�6�1巴雷特是一位熱情洋溢的倡導者，致力于追求醫療護理領域的卓越。現任德州健康長老會醫院的總裁，該院是家擁有898張床位的大型醫院。他還負責在德州健康達拉斯（Texax Health Dallas）這一醫院的戰略制定與實施，指導該院朝它的“改善所服務社區人群的健康”這一使命前行。縱觀他的整個職業生涯，他與他的公司已獲得了眾多獎項與認可，包括“*佳雇主”獎，護理領域的“磁性認證”，德克薩斯卓越成就獎。他也是位熱情的教育者，在多家大學（SMU、UTD、UTA、BYU等）擔任客座教授一職，同時也是桑迪亞阿拉伯王國衛生服務公司（Kingdom of Sandia Arabia Health Services）及美國醫療護理管理人員學院（American College of Healthcare Executives）特約講師。
第1章 第一的是什么 1
把注意力集中到真正重要的事情上 3
給予患者超乎預期的體驗 9
我們是誰 15
第2章 改變我們的領導方式 19
重新思考領導者的角色 21
用更高遠的目標提高員工的敬業度 25
重視組織的宗旨、愿景和價值觀 28
為什么激勵你的員工是非常重要的事 35
第3章 有趣之物 39
微笑的重要性 42
發現你的幽默感 46
尋找快樂會如何給你帶來好處 50
醫生也能尋找快樂嗎 53
為什么快樂很重要 57
第4章 我們真的關心員工嗎 60
從心開始 61
允許關心他人 64
認可并獎勵關心他人的人 69
（不僅）是說說而已 71
付諸實踐 75
第5章 關注組織之外的社區 79
成為更大整體的一部分 81
創造服務社區的機會 86
投資-回報循環 89
真正參與其中 91
第6章 沒有悲觀之人，沒有失落之人，也沒有古怪之人 94
尋找合適之人 98
直面“壞蘋果” 101
依賴你的團隊 105
轉變你的焦點 109
第7章 為什么要評估 116
財務第三 118
由提問開始 123
通過聆聽他人來評估 125
為你的戰果喝彩 131
第8章 與金錢無關 136
別只給我金錢 138
使獎勵更具意義 142
發揮創意 146
宣傳員工取得的成績 148
第9章 致力于終生學習 150
打破束縛，擺脫牢籠 152
將學習過程社交化 154
選擇一名導師 160
第10章 更強的力量在推動我們 164
留下巨大的遺產 167
評估你的CIQ 168
附錄A測試你們的CIQ分數 173
作者簡介 175
“患者體驗”到底意味著什么？一群來自美國各地的醫療機構管 理人員在不久前齊聚貝麗爾學院，對此進行了探討與定義，最終得出 一個結論：“它是醫患之間互動的總和，由組織文化塑造，對患者在整個治療過程中的情緒會產生持續性影響。”用比較通俗的話講就是 “當和你的醫生會面結束之后，你回到家會對你的配偶所說的話”。沒 有人會在手術結束之后說“老公，這個醫生的縫合技術是我見過最好 的”，或“親愛的，他們拿出了那個應被拿出的腎臟”。我們會討論那 些在整個治療過程中關心照顧過我們的每個人，從接待人員、護士到 外科醫生。我們不僅會在餐桌上討論這些事，還會把這些經歷與我們 的同事、朋友分享和討論。一些社交媒體，如 Facebook 和 Twitter 也 是分享的渠道。
當我們問洛杉磯 Good Samaritan 醫院的 CEO 安迪·利卡如何定 義患者體驗時，他這樣告訴我們：
當我們討論醫療護理問題的時候，總會蹦出許多詞組、術語、首字母略縮詞 。“以患者 為 中心的治 療 ”（ Patient- centered Care）就是其中之一，當你選擇治療方案時，患者 及其家屬 也 要被包 含在 醫療決 策過 程中， 但它 對于接 待人 員、實驗室抽血人員或患者運輸人員來說又意味著什么？對 領導者而言說話簡明易懂是非常重要的事，這樣才可以讓團 隊中的每個成員都明白目標是什么以及如何去實現它。“以 患者為中心的治療”可以被概括為醫療從業人員希望自己的 父 母 在 醫院獲 得什 么樣的 待遇 ，患者 就應 該受到 什么 樣 的 待遇。
當成為患者的時候，人們會放棄一定的自身控制權。他們可能并不完全明白將發生在他們身上的事，衣服被拿走，換上一件 開 口在背 部的 短罩衫 …… 這都意 味著 他們放 棄了 某些東西。此時，患者的心理是脆弱的，他們只能依賴一種 東西：信任。信任你是稱職的，會將他們的最大利益放在心 上，會做好手術的準備工作并完美實施，并且告訴你真相。 在與你短暫的會面后，他們能依賴的只有你。他們是緊張的、 憂慮的，來到你的醫院并不是為了游玩和尋找歡樂。他們去 迪士尼樂園是為了尋找歡樂。但在醫院，他們是為了被治療， 是為了順利地生下孩子，是為了完成診斷測驗，是為了能最 終健康地走出醫院，回歸正常的生活之中。我們應該給予他 們所渴望的健康，盡我們所能讓他們得到最好的治療，憐憫 他們，溫柔地對待他們，就像對待我們的父母一樣。
恰當的例子：
我有一個朋友，名叫梅洛迪·特布林，他是阿肯色 州史密斯堡斯帕克斯醫療系統的 CEO。他與我們分享了一個故事，這 個故事是他的人力資源主管告訴他的：
幾周前我曾在醫院的走廊上與一位患者交談，他告訴我 他剛在醫院某層樓有一段非常棒的經歷。與此同時，他又告 訴我他在醫院的另一個地方有段非常糟糕的經歷。這個故事 聽上去有些混亂，我沒理解這兩段經歷是什么時候發生的。 于是我繼續問他，最終了解到壞經歷發生在兩年前，而好經 歷是今天剛剛發生的。但即使到了現在，這名患者依然將這兩段經歷關聯起來，仿佛都是剛剛發生的。
對于這件事，我的想法是這樣的：患者體驗在患者認為 其開始的時候就開始了。開始的時間點可能是他聽到我們的 故事，成為我們的潛在患者的時候，也可能是他打電話預約 見面的時候。雖然有開始時間點，但患者體驗是沒有結束時 間點的，因為它不是線性的。我們傾向于將其視為線性，因 為這樣有利于管理、跟進我們的工作。但患者并不認為患者 體驗是分段的東西，他們將其視為他們生活之網的一部分。 我們治療患者的時候產生的好結果、壞結果都會被包含在網 里，因為我們本身就是患者生活之網的一部分，如果我們正 確地理解它，就可以讓斯帕克斯醫療系統獲得真正的進步。 如果我們理解錯誤，那么……
這是一個如此深刻而又切題的故事，因為事實上我們中大部分人 會把看醫生這種事排在和孩子一起去看《獅子王》與看望岳母兩件事 之間（開個玩笑）。在醫療護理提供者與患者建立關系、互動的過程 中，前者的一舉一動都是非常重要的。
當我們作為患者與醫療護理服務提供者打交道時，我們通常是緊 張不安且敏感的，因為此時幾乎是我們最脆弱的時候。如果這時有人 能出來對我們說“你好”或額外多花幾分鐘確認我們的情況是否安好 時，甚至發信息對我們表示感謝的話，那無疑會給我們帶來巨大的安 慰，讓我們的體驗獲得巨大的提升，這種提升遠比任何物理上的治療都要好。不要忘了我們所談論之事內在所存在的悖論：這是一場生意，但沒有人想在其中扮演客戶的角色！ 不能忽視的一個事實就是，現在患者體驗的范圍已經超越了臨床結果，超越了醫生辦公室和醫院的圍墻，從事前的評估到事后的回訪 電話及檢查等任何相關事宜都被包含在內。根據一份業內公認的調查 評估顯示，平均一個人每隔 17 年才會去一次醫院，每隔三年會去一 次急診室。這也意味著我們很多時候都沒抓住重點。
如果想要給予患者最棒的體驗，那么醫療護理服務的提供者就必 須從各個角度去思考問題，他們與患者的每次互動的影響都應被 重 視。這也是為什么“吉萊斯皮醫生”這個令人不快的、每天都會發生 的事件最終變成了這位醫生、這家醫院，乃至整個醫療護理系統員工 的劣勢，特別是在醫療護理市場急速變化的今天這種影響尤其嚴重。 在過去，患者在選擇醫療護理服務提供者時余地十分有限，因此那時 你只要建好了醫院，自然就會有患者上門來找你。但現在的情況已經 不同以往，市場已經變成了一場競賽，人們擁有了大量的選擇余地。舉 例來說，僅在達拉斯的沃斯堡就有 2 300 家擁有技術嫻熟的護士、齊全設 施的術后康復醫療機構及其他相關醫療機構。在擁有了寬裕的選擇余地 后，患者就擁有了一定的優勢，再加上數量日益增加的高額的保險計 劃，使得個人在選擇醫療護理服務提供者的時候就更加自由了。
紐約長老會醫院的總裁鮑勃·凱利告訴我們，更多的醫療護理選 擇余地使得許多醫院必須做出改變，他對我們說：
未來所要關 注的問題中 心并不僅限 于患者在醫 院的體驗，還包括他們在整個治療過程中的體驗，范圍要遠超醫院。 因此，過去互相競爭的組織現在需要學會合作。這也是我們 所面臨的挑戰之一！
然而這個事實并沒有引起其他醫療護理機構管理人員的注意。如 果你曾研究過三年以前美國頂級的醫療健康機構的管理人員最擔 心 的問題是什么，患者體驗不會出現在名單上。時至今日，患者體驗已 經是醫療機構最關心的三個問題之一，甚至比降低成本的重要性 更 高。約 3/4 的醫療護理機構必須弄清患者體驗對于它們的意義，并設 置專門的資金來處理它。那些進步的、敢于直面挑戰的管理人員已經 開始嘗試解決落后的處事方式。他們投入更多的錢，增加了更多的床 位或引入了新的技術，如電子病歷，但他們忽略了一個非常明顯的解 決方案：對他們的員工進行投資。
這些醫院沒有找到最好的方法來改善患者體驗，而這種方法就是 提高員工的敬業度，擁有較高敬業度的員工會給患者提供更好的服務 與治療護理。換句話說，即“患者第二”。
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