《戰略之王》（Lords of Strategy）一書講述了公司戰略數十年中從無到有的發展歷程。在60年代之前，大多數公司甚至還沒有意識到戰略這一概念的存在。在日后一手創辦了波士頓咨詢公司的布魯斯.亨德森（Bruce Henderson）看來，當時的公司對自己并沒有定位。但是在之后，亨德森提出的戰略概念，卻使得整個公司世界發生了根本性的變化，從而是使整個企業界的管理導向有了從具體運營向宏觀戰略的重大轉變。
而隨著世界的變化，戰略革命又從重視商業結構和流程轉向重視企業文化和核心競爭力，最終轉化成了在“人才為重”的21世紀以人為本的戰略體系。可以說，每一種新的戰略的出現都是為了應對變化的世界中全新的問題，而戰略就是解決這些問題有效的方法。每一個能夠找到這樣解決方案的人就變成了“戰略之王”。
推薦序：戰略，企業靈魂的導圖
《戰略簡史：引領企業競爭的思想進化論》一書英文原版出版于八年前，彼時正是全球金融危機爆發不久之時。在危機爆發之前，人們正沉迷于金融產品創新的財富美夢，企業正偏離對正統戰略的需求，而傾向于從以數字計量的金融角度配置公司資源，看重短期的顯性結果。當世界經過金融危機洗禮，人們收回目光時，卻質疑戰略專家們為何未提早或及時阻止這場災難，殊不知其不是不為也，而是集體迷思已然太過強大而難以個人力量力挽狂瀾。
歷史總是驚人地相似。時至今日，作者所看見的情況依然存在，戰略思想仍在商業史的驚濤駭浪中重組、新生與浮沉。在過去十數年中，數量派的戰略思維總居于人本派的上風，強調快速出結果，搶短期利益。也因為這個緣故，對運營效率與營業結果、戰術行動與戰略目標的差異，管理者往往難以分辨。把數量化的結果當作戰略目標，而非以具備獨特競爭優勢的組織能力的提升，或長期生存能力的發展作為戰略基礎，更為常見。尤其今日世界正在從互聯網時代邁向全面智能時代，變化愈來愈快，人們此刻無可避免地偏向海量數據，倚賴更大規模的數據與更強的計算能力，企業更可能忽視戰略的意義和本質。
本書作者通過演繹戰略和咨詢發展史的手法，展示了戰略思維以及戰略專家對企業經營的意義與價值，來應對當時管理者對戰略存在意義產生懷疑所帶來的隱憂。書中以故事性的敘述方式，對麥肯錫、BCG、貝恩等知名的戰略咨詢公司在過去40年間的戰略思考變化娓娓道來，也討論了如波特、哈默和金偉燦等戰略知名學者的一系列重要思想的產生和進化。書中對每一戰略模式和思想在發軔之初的詳細故事性描繪，可以理解為重要戰略觀點的出現，從來都是與當時企業和世界經濟局勢密切相關，而戰略模型與理論發展史本身，亦不啻為一部商業發展問題史。在各種紛亂的變化中，戰略專家總是試圖在復雜多變的商業世界中化繁為簡、洞燭機先、引領企業。
然而，戰略的抽象性本質所帶來的......
作者 | 沃爾特·基希勒三世，美國商業作家及資深記者，《財富》雜志前總編、哈佛商業出版社前總編及《哈佛商業評論》出版人。他畢業于哈佛大學并先后獲得文學士、工商管理碩士和法學博士學位，并曾經在美國海軍服役五年。他還是《辦公時間：一部管理者人生的指導》一書的作者。
譯者 | 慎思行，中國戰略與咨詢領域第三方領先研究服務機構，擁有本土的咨詢顧問及戰略管理人士網絡，并與全球前30的咨詢公司的長期保持合作，長期致力于企業戰略管理領域和咨詢行業發展的研究，并廣受業內人士認可。
序 章 摒棄三個傳統觀念／001
理解戰略革命的意義，需要人們摒棄三個非常傳統也非常頑固的觀念。其中最重
要的一個觀念，也是人們最底層的邏輯，就是認為新的理念對商業而言并不重要。
當然有這種想法的人也不能否認，一個有關新產品的絕妙點子會創造巨大的差異，
比如，量產汽車的問世，或者個人電腦的出現，等等。但如何思考某項業務或分
析其發展歷程，這樣的想法或理念的重要性并沒有得到人們的關注。
第一章 戰略：尚待破解的案例／013
企業的戰略是需要相當深入的思考才能夠明晰的，就像案例那樣是需要被“破解”
的， 這還是相當新穎的提法。其新穎之處在于， 這需要將各種前所未有的因素
整合在一起，進行通盤考慮，而眾多外部專家和產值高達幾十億美元的咨詢產業
則提供了這樣的專業性。事實上，我們可以看到，戰略概念本身的確不像實際經
驗那么重要，但是，它給企業建立了必須搜集空前規模的各類成本、市場和競爭
者數據的基本原則。
第二章 布魯斯·亨德森：定義戰略的主題／031
“戰略”這個詞，根據牛津英語詞典的解釋，源自希臘語Strategos，意思是“將
軍的命令或其所在的地點”。它所展現的是一個戴著白色頭盔的荷馬史詩式的人
物，以及他在敵人重裝部隊越過山頭時調動自己軍隊出戰時的形象（不過根據標
準的軍事用法，一旦敵軍出現在視野中，剩下的就都是戰術問題了）。因此，保
有一定的戰場指揮氣息，是“戰略”這個詞如今能夠被公司管理層廣泛應用的重
要原因。
第三章 經驗曲線的沖擊／057
毋庸置疑，“經驗曲線”概念的提出對于開啟戰略革命起到了至關重要的作用。
盡管這一概念的實證根基尚不穩固，學術界也爭先恐后地指出其局限性，甚至連
BCG 自身也在20世紀70年代轉而使用新的分析工具，但是不可否認，沒有任何一
個概念能像經驗曲線這樣深刻改變企業的意識。
第四章 載入增長矩陣／077
即使是在30年后，曾經在場的人在回憶當時的情景時還是會那么興奮，甚至會突
然變得精力充沛，不自覺地加快語速。這個時候，他們的狀態完全不符合那種冷
靜盤算著從客戶錢包里撈出更多錢來的咨詢顧問的經典形象。他們如此一致的反
應并不難理解，在這個咨詢發展史上的關鍵時刻，在這個關鍵的地點，對知識的
狂熱探索往往同獲得金錢和職場成功一樣誘人。
第五章 比爾·貝恩的訴求／109
貝恩跟朋友聊天時曾經說過，“我感覺我就是一個在孤島上的顧問，不斷地寫著
報告，然后把它放進瓶子扔進水中，再轉到下一個項目做同樣的事”。如今，他
回憶起自己當時沉重的心情：“我并不知道，或許永遠也不可能知道，那份研究
我到底做得怎么樣。”而這又指引他走向更終極的問題：“我們的客戶真的因為
我們的努力而賺到更多的錢嗎？”
第六章 麥肯錫的覺醒／131
格魯克認為，從正面攻擊亨德森及其門徒（無論是來自BCG 的內部還是外部）的
概念領導力的方式，十年前就已經被證明是會失敗的。他的貢獻已經被世人公認
具有恒久的價值，而他所建立的公司也強大有力。所以我們應該將集體精神瞄準
他的方向，并且發自內心地承認他的貢獻，然后再來做一些有助于我們重建領導
能力的必要工作，從而讓往日的光輝能夠重新回到我們已經生銹的形象上。
第七章 邁克爾·波特的超凡經歷／155
《財富》雜志發表了關于戰略核心概念的系列文章，其中一篇就圍繞波特提出的
通用性戰略進行討論。文章的配圖就是波特戴著玳瑁眼鏡，宛若年輕神明的樣子，
這一裝束有點像把弗朗西斯·斯科特·菲茨杰拉德筆下的人物按“箭頭領子男”
廣告打造過一樣。他之后就一直是這樣的打扮。后來，《財富》以哈佛商學院的
改革為封面故事，將這位知名學者的照片搬上了封面。
第八章 人性的痕跡／179
讓那些每天都在與現實中的公司打交道的人感到驚訝的是，在考察公司運作中人
們扮演的角色時，咨詢顧問會變得像那些理論經濟學家一樣健忘。在BCG 會議解
釋經驗曲線時，亨德森的開場通常是“假設公司擁有標準意義上良好的運作中管
理”，好像這是給定的一般。然而，在隨后的40年里，他和他的同事會逐漸意識
到這一假設是多么不可靠。
第九章 范式的失敗／201
從觀察者的角度來看，其實商業組織中發生的大部分事情都可以歸結為兩類人之
間的爭斗。其中一類可以叫作“數字派”，他們主要通過企業的銷售、成本、預
算等數據的好壞來判斷企業成功與否；與之相對的另一類則是“人本派”，他們
對于企業的認知主要來源于企業的員工，這些員工動力是否強勁，技能是否完善，
等等。
第十章 從戰略到現實的掙扎／217
改革者和商業界感到自身陷入一個難題，如何將概念用在公司具體實踐中，更通
俗地說就是“實施戰略”，也可以叫作“執行戰略”實施（implement ）來自拉
丁語“去實現”，執行原意是“跟從到最后”。但長期以來這并不是咨詢顧問愿
意考慮的事情，因為實施已經明確的戰略，不僅缺乏挑戰性，也難以激發新的想
法和分析上的突破。
第十一章 打碎整個世界／231
那時大部分咨詢顧問在戰略大旗下的工作依舊聚焦于成本，并且有很多工作是與
削減成本有關的。20世紀80年代中期，邁克爾·波特引入“價值鏈”的概念，這
個至關重要的工具最終將把公司從原材料采購到最終產品交付的所有過程分解成
越來越小的模塊，從而可以單獨計算成本和評估其競爭力。
第十二章 金融奇才與戰略初心／249
到底什么是公司？我們為什么創造了這個實體并為其辛勤勞動？企業的目的無非
是為其所有者，通常是股東，創造價值。而戰略革命本身并沒有帶來股東資本主
義的勝利，但它的領導者精準地抓住了戰略的基本原則，并把這些原則看作制訂
作戰計劃的必要知識基礎。當然，它們也很喜歡泛泰勒主義。所以最終結果是，
這一組合成為攪動并激化資本主義的最大力量。
第十三章 能力何以成為核心／279
鑒于戰略理論長期以來對客觀事實和量化結果的不懈追求，“行為”這一變量很
難滿足卓越學派對“準確性”的要求。但是，“行為”現在必須與戰略更緊密地
結合起來，同時也需要更加縝密，用20世紀60年代馬克思主義學者而非咨詢顧問
最喜歡用的形容詞來說，那就是行為要“更加具象”，變成一個更為具體的東西，
最終這個具體的東西被打上了“能力”、“過程”和“技能”等各種標簽。
第十四章 戰略革命征服世界／311
詢公司在全球范圍的擴張，淋漓盡致地體現了戰略橫掃當今全球經濟領域每一個
角落的過程。然而，更關鍵的在于，戰略及其相關概念在20世紀已經成功地滲透
到管理層的意識中，進一步推動了商業的智能化。關于這一點的證據，主要體現
在全球范圍內人們對于MBA 學位的追捧，以及公司對具有咨詢公司工作經驗的人
的需求增加。這些商界的新興階級不僅積極宣揚他們腦海中的想法，而且越來越
多地參與實戰。
第十五章 以人為本的三種戰略／339
作為創新和增長的關鍵資源，培育人才是我們要在本章探討的以人為本的三種戰
略的第一個。其實，每個方法都可以看作從彎彎繞繞的灌木叢中長出的新芽。第
二種以人為本的戰略則是利用網絡的概念分析個體之間相互聯系的方式，這也是
網絡時代競爭優勢的基石。第三種以人為本的戰略也許最令人吃驚——私募基金。
私募基金巨頭對所收購的業務采取的措施堪稱戰略的典范。
第十六章 金融體系崩塌之時，戰略何在／361
毋庸置疑，戰略的箴言的確讓公司變得更有競爭力了，也讓它們對行業環境變化
的反應更加敏銳，并因而擁有了前所未有的韌性。既然如此，那為什么在2008年
將盡之時，還是有那么多深諳戰略的公司深陷金融危機無法自拔呢？難道是戰略
顧問將銀行和金融服務公司的管理層帶入了歧途？讓我們站遠一點審視這一切，
也許通過滿是憤怒和失望的雙眼，可以找到對于這些控訴來說更為有利的證據。
終 曲 戰略的未來／381
在20世紀80年代早期，就已經出現了對戰略的抵制。因為戰略規劃的實施結果遠
不及預期，致使公司在失望之余大規模裁減內部負責戰略的員工。這種情況背后
的原因簡直和二三十年前如出一轍。面對世界如此日新月異的變化，我們怎么可
能預測未來？面對數據如洪水般滔天而來的今天，過去的理念和分析框架還能繼
續適用么？被束之高閣的連篇累牘的戰略規劃又有什么用處，難道不是只有執行
才能帶給公司競爭優勢嗎？
致中國企業：誰能成為戰略之王／392
感悟與致謝／399
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