2003年，我從部隊轉業，只身前往上海，做了兩年的記者、編輯，偶然的機會，進入了新奇特的母公司大豐集團，擔任集團的企業報、雜志的主編，同時為集團董事長定期撰寫各地的經營報告，供董事長作為經營店面的參考。
在集團總部工作了三年，一半時間是跟隨董事長在全國巡店，另一半時間是在總部整理出版發行企業報、雜志。在一次跟隨董事長巡店的路上，董事長對我說：“學武，建議你到一線店面去，因為你當過兵，做事情比較雷厲風行，在店面工作一定更出色。”2007年11月29日，也就是回到總部的第二天，我就被派到新奇特福州鼓山店（三號店）見習管理工作。
我從洗車組擦車開始干起，一擦就是三個月，然后在機修組、輪胎組、鈑噴組各工作一個月，同時兼顧著福州新奇特其他店的早會。從新奇特三號店著手整理早會，然后再整理一號店與二號店的早會，軍事化早會初見端倪，從福州鼓山店拓展到福州其他店面，從福州再向全國的新奇特分店傳播。目前全國有上萬家終端店面在使用軍事化早會，并有不同程度的創新。
2009年10月，我進入江蘇達誠汽車俱樂部，擔任該俱樂部總部店的總經理，著手對績效、制度、人員、項目進行全面調整與改革。把該公司從以前的營業額考核法改變成毛利考核法，這一個小小的變動，極大地調動了員工的積極性，業績也有了很大的提升。后來將這種考核方法在整個達誠俱樂部進行推廣，沿用至今。
2011年，我被時任新焦點永隆行高管聘請，擔任新焦點永隆行常務副總經理的時候，其11家門店中有9家虧損。于是，開始與時任總經理、項目經理大刀闊斧地進行改革，首先是從績效、人的思想著手改革，狠抓公司的軍事化早會、晚會、干部會議，抓工作的具體執行，調整績效考核方案。經過3個月的整理，這9家門店轉虧為?盈，從整體業績400多萬元，上升至600多萬元。
2013年，應深圳動力快車公司領導邀請，擔任動力快車總經理。我剛到公司的時候，公司的業績在50萬元左右，我到公司第二個月業績就增長了40%左右，并一直保持著。這些都是在沒有增加1個人、沒有減少1個人、沒有增加一個項目、沒有增加一分錢投資的情況下，由原班人員完成的。
2015年，正式啟動香車堂培訓業務，至今，在全國進行培訓達上百場，近萬名老板接受過我的培訓，地域涵蓋北京、上海、湖南、湖北、陜西、重慶、四川、河南、甘肅、青海、山東等省市。在培訓的過程中發現，現在很多終端店缺少系統的流程、缺少規范的管理、缺少合理的標準、缺少有力的執行、缺少高效的團隊、缺少積極的銷售……很多老板在執行的過程中，缺乏強度，缺乏力度，主要是很多老板缺乏落地能力。究其原因，是很多老板出身于洗車工、機修工、輪胎工，他們往往會做事但不善于總結，導致店面管理很難上臺階。
2015年，我決心把我這么多年在一線的管理經驗，用簡單明了的形式整理出來，于是，這本書就誕生了。
2017年，香車堂公司將與屈閣華剛優一步商學院展開深度合作，與創始人蘇桔良先生聯手為汽車門店提供優質落地培訓服務，也會與智庫衡通培訓機構、車之健培訓學院、瀟瀟傳媒、九虎咨詢公司等展開合作，為汽車門店提供更深入的落地培訓服務。
在本書出版之際，特別感謝廣東汽車用品商會、慧聰網、汽車用品報、汽車服務世界、雅森國際、九州國際、點金媒體、迪威會展、永榮廣告、富邦展覽等會展及媒體對本書出版的支持，同時感謝香車堂高級講師潘劍、陳嗚、徐三軍、羅永銀、袁金華、吳仙水、桑永生、劉世洲、蔣春余、黃靜、劉巧玲、劉大明、黃海生、趙全、魏海林、張海洋、顧成華、龐軍、劉新建、林鑫旺、馮柱橋、張德寶、高文斌、吳玉平、蔣要剛、郭晨源、馬盈、華雷、田才讓吉、紀慶軍、程靈枝、任永生、張靖等對香車堂培訓事業的付出。
作者
作者簡介
香車堂公司簡介
前言
第一章提升業績的四化管理／1
目錄
CONTENTS
綜述：門店倒閉主受是管理不善所致
第一節素質軍事化／2
第二節 會議規范化／5
第三節銷售全員化l8
第四節數據透明化/13
思考題/16
第二章三十三步旱會/17
綜述：慈不掌兵
第一節早會的目的與流程/18
第二節早會的好處/29
思考題/30
第三章如何正確開晚會/31
綜述：晚，會是警天最后一項工作
第一節 晚會的目的與流程/32
第二節晚會的好處/34
思考題/36
干部會議應該這樣開/37
綜述：干部會議是用來統一思想與規范管理的
第一節干部會議的目的/38
第二節干部會議的流程/38
思考題/45
第五章經營與管理/47
第六章如何宣傳才能集客/71
第七章如何追蹤店面業績/83
第八章如何制定績效考核方案/95
第九章如何提高執行力/105
第十章如何打造高效團隊/123
附錄/135
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