公司想要在競爭中保持領(lǐng)先，就會面臨不斷增長的壓力，為了實現(xiàn)這一目標，就離不開一支全身心投入工作的員工隊伍，而一線主管培訓(xùn)（Training With￣in Industry，TWI）正是一種能夠建立和穩(wěn)定這支敬業(yè)隊伍的強大方法。
公司所面臨的不斷增長的競爭壓力來自于很多方面：
■亞洲、南美洲、東歐的經(jīng)濟發(fā)展增加了潛在競爭對手的數(shù)量，動搖了客戶的忠誠度。
■通信方式和運輸方式以驚人的速度發(fā)展，使得這些潛在競爭者變成了真正的競爭對手。
■科學(xué)技術(shù)的進步縮短了市場供應(yīng)的生命半衰期，使得對開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、交付等方面的改善和創(chuàng)新的需求不斷擴大。
在任何情況下，以上三個方面都是不容忽視的，加上近幾年全球經(jīng)濟衰退的影響，客戶變得越來越謹慎，需求瞬息萬變，為了適應(yīng)這些變化，為市場創(chuàng)造價值，所有組織都必須設(shè)法做出改變。
毫無疑問，員工的參與是必不可少的。也許有人會單純地認為，在當今社會，技術(shù)水平提高了，智囊團有能力專注于思考最難的部分：賣什么和怎么制造，所以組織中的其他人員什么都不用做，只要為自動化設(shè)備和工作過程按按鈕就行了。
這種認為頭腦和體力分離的觀念根本就是錯誤的，至少和過去所犯的錯誤一樣。在科學(xué)管理的全盛時期，大家認為，為了讓員工做事更有效率、產(chǎn)生效益，需要利用少數(shù)專家做些時間動作方面的研究。但這種做法使人們在工作設(shè)計時，錯失了一些只有實際操作的人員才了解的具體細節(jié)，也錯失了其他人員可能帶給設(shè)計的不同觀點。跟精英社會結(jié)構(gòu)的時代不同，把頭腦和體力分離已經(jīng)沒有依據(jù)。
如今，對員工廣泛參與的需求只增不減。走進任何一個工作環(huán)境——制造業(yè)、衛(wèi)生保健、服務(wù)業(yè)，完成工作所需的設(shè)備的復(fù)雜性都呈指數(shù)式增長，完成這Ⅵ些工作需要的特殊崗位的數(shù)量也成倍增加，于是創(chuàng)造價值更多的是來自團隊的共同努力，需要團隊成員具備更高的學(xué)習(xí)能力及更好的表達能力。制造已經(jīng)不再是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)扳手的高強度體力活——就像電影“摩登時代”中的查理·卓別林（CharlieChaplin）或者迭戈·里維拉（Diego Rivera）的壁畫“底特律工廠”中所描繪的人物那樣。它是一門綜合了物理學(xué)、化學(xué)以及不斷發(fā)展的生物學(xué)方面的最新技術(shù)，在創(chuàng)造對社會有用的產(chǎn)品時，需要大量的技術(shù)訣竅。
這就是培訓(xùn)的必要性。企業(yè)的成功取決于保持領(lǐng)先，而這依賴于企業(yè)中每個人的體力和腦力的共同參與。但是，如何才能實現(xiàn)這一點呢？期望員工到崗時就具備所有技能是不現(xiàn)實的。應(yīng)該知道，不是所有教育都那么成功，即使他們接受了最好的教育，他們也還缺乏所必需的特定工作技能和知識。人們可以通過實踐獲得技能，但那也既不可靠又費時間。要怎樣才能保證人們在正確的時間內(nèi)獲得正確的經(jīng)驗？也許可以采用學(xué)徒制，但那也很費時間，所得到的效果也參差不齊。
因此，企業(yè)具有競爭力的基本要素是擁有一套發(fā)展技能的可靠系統(tǒng)，這正是TWI產(chǎn)生的根源：工作教導(dǎo)培訓(xùn)可以使新員工盡快上手；工作改善培訓(xùn)可以成為員工改善工作內(nèi)容以及工作方法的活化劑；工作關(guān)系培訓(xùn)則能夠打下積極員工關(guān)系的基礎(chǔ)。
作者在本書中給出了許多組織的案例，這些組織都吸收了這些TWI要素，通過提升組織的能力，促使全體員工全面參與并且富有成效地工作，從而提高了組織的競爭力。在很長的一段時間內(nèi)，這些案例都將能夠啟發(fā)大家的靈感，成為人們學(xué)習(xí)的榜樣。
衷心祝愿大家不斷取得成功！
史蒂文·斯比爾（Steven Spear）麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院高級講師《高速邊緣——市場領(lǐng)導(dǎo)者如何利用卓越運營戰(zhàn)勝競爭對手》一書的作者Ⅶ致謝2006年，我們出版了《TWI工作手冊》（The TWI Work book），寫該書的目的是為了記錄標準化的J項目方法論，如果一家公司請的培訓(xùn)師受過這一方法論的正規(guī)培訓(xùn)，就可以獲得想要的培訓(xùn)效果。在該書中，我們需要致謝的人舉不勝舉，正是他們，使我們得以進入全國各地（現(xiàn)在是世界各地）的工廠和企業(yè)，把TWI介紹給他們的員工。在隨后出版的本書中，情況也是如此，在這里，我們想一一地感謝所有為本書的案例研究做出貢獻的公司員工，給予他們應(yīng)得的稱贊。
在這些公司中有這么一群人，他們貢獻了大量的個人精力，來確保公司的事跡能夠被準確地記錄下來。我們要感謝他們對于TWI實施的熱情，比如，弗吉尼亞梅森醫(yī)療中心的瑪莎·布雷爾（Martha Purrier）和琳達·哈貝旭（LindaHebish），戈爾公司的蘇珊娜·史密斯（Suzanne Smith），以及唐納利定制生產(chǎn)的山姆·瓦格納（Sam Wagner）等，還要特別感謝尼克松齒輪公司的馬克·貝希特勒（Mark Bechteler）和迪安·伯羅斯（Dean Burrows），奧伯尼國際單絲工廠的斯科特·柯蒂斯（Scott Curtis）、斯科特·朗德賴（Scott laundry）、杰米·史密斯（Jamie Smith）和珍妮弗·皮科爾特（Jennifer Pickert），以及柯里爾塑料公司的艾倫·格羅斯（Alan Gross）、達斯廷·德里斯（DustinDreese）和珍妮弗·達特（Jennifer Dietter）。他們不僅在百忙之中抽出時間與我們一起進行案例研究，還敞開大門，接待了數(shù)百位來自世界各地的訪問者，帶領(lǐng)他們參觀紐約錫拉丘茲的工廠，讓訪問者們直接從他們那里學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們?yōu)榱巳〉肨WI的效益所做的各種投入，及持續(xù)實施TWI所必需的持續(xù)不斷的努力。
我們非常榮幸能跟TWI研究院培訓(xùn)師理查德·阿伯克龍比（Richard Aber￣crombie）和邁克·布拉爾（Mike Braml）共事，他們很有才能并且非常敬業(yè)，常離家數(shù)周，奔波于美國和世界各地，為組織引入TWI和對培訓(xùn)師進行培訓(xùn)，使培訓(xùn)在組織中內(nèi)化。這些專業(yè)人士總是時刻準備著向組織介紹J項目，教組織如Ⅷ何沿著正確的路徑開始。還要感謝為TWI研究院提供后勤支持的琳恩·哈�。↙ynne Harding），她讓幾位培訓(xùn)師的工作變得很順利。
如果沒有一些著名的作者宣傳了TWI和豐田模式、精益的關(guān)系，在這本書里我們就不可能寫出在案例研究中所發(fā)現(xiàn)的那些實施TWI的細節(jié)。我們感謝羅伯特·“道克”·霍爾（Robert“Doc”Hall）、吉姆·亨特辛格（Jim Huntz￣inger）、杰弗瑞K..萊克（Jeffrey K..Liker）、戴維·米爾（David Meier）、艾倫·魯賓遜（Alan Robinson）、迪安·施羅德（Dean Schroeder）、約翰·舒克（John Shook）和阿特·斯莫利（Art Smalley），感謝他們打開了復(fù)興TWI的大門。
帕特里克·格勞普（Patrick Graupp），1980年，帕特里克?格勞普以優(yōu)異的成績從德雷塞爾大學(xué)畢業(yè)，并在三洋電機公司培訓(xùn)中心開始了他的培訓(xùn)職業(yè)生涯。在那里，他學(xué)會了為派往日本以外國家工作的員工講授TWI和其他培訓(xùn)項目。之后，他被調(diào)往印第安納州的光盤制造廠，在回到日本領(lǐng)導(dǎo)三洋全球培訓(xùn)工作之前，他積累了制造經(jīng)驗。期間，他還取得了波士頓大學(xué)的工商管理學(xué)碩士文憑(MBA)，隨后被提升為三洋北美公司的人力資源總監(jiān)，該公司所在地就位于他所定居的圣地亞哥。
在2001年假期，為了將TWI重新引入美國，他與羅伯特?弗羅納合作，為CNYTDO（TWI研究院的前身和總公司）實施了一個試點項目。結(jié)果令他深受鼓舞，于是，他在2002年離開了三洋公司，轉(zhuǎn)而去講授和推廣他在日本所接受的TWI項目，并在其《TWI工作手冊：主管基本技能》（The TWI Workbook:Essential Skills for Supervisors）一書中講述所學(xué)，該書于2007年獲得了新鄉(xiāng)研究與出版獎。自那以后，他培養(yǎng)了數(shù)百位培訓(xùn)師，如今他們正在全美國及全球講授TWI課程。
羅伯特·J·弗羅納（Robert J.Wrona），的制造業(yè)職業(yè)生涯始于紐約布法羅的雪佛蘭公司，在獲得卡尼西斯大學(xué)的理學(xué)士（BS）學(xué)位之后，他被提升為主管。之后，他到紐約羅切斯特的柯達公司工作，在研讀羅切斯特技術(shù)學(xué)院的MBA學(xué)位時，他開始對組織發(fā)展產(chǎn)生興趣。羅伯特加入了紐約錫拉丘茲的批發(fā)連鎖藥店，當時它擁有12個倉儲賣場。他將倉儲運作體系及其流程進行了標準化，開展了內(nèi)部培訓(xùn)，并對集中配送業(yè)務(wù)進行了改善，使公司在11年內(nèi)持續(xù)盈利并發(fā)展成擁有140個賣場的區(qū)域連鎖店。
羅伯特并不滿足于成為一名管理者，所以他以獨立的TQM顧問身份重新回到制造行業(yè)，幫助小型制造企業(yè)的員工參與提高績效。15年的親身實踐使他明白，在精益制造的新時代中，主管普遍缺乏領(lǐng)導(dǎo)技能。1998年，他在學(xué)習(xí)持續(xù)改善（kaizen）時發(fā)現(xiàn)了TWI，并與TWI培訓(xùn)師帕特里克?格勞普（Patrick Graupp）結(jié)識。2001年，他們迎來了在美國重新引入TWI的機遇，當時羅伯特成為一名CNYTDO公司的精益顧問，這為在紐約錫拉丘茲重新引入TWI提供了支持，具體參考他的2007年新鄉(xiāng)獎（Shingo Prize-winning）獲獎作品《TWI工作手冊：主管基本技能》（The TWI Workbook:Essential Skills for Supervisors）。
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