當我們面臨錯過晉升、老板差勁或工作搞砸的時候，我們的職業發展之路就停滯了嗎？本書并不這么認為。本書介紹了領導生涯中所要面對的最為常見的13個階段，每個階段均用一章來詳述。在每章中，你都能看到一些發生在真實領導者身上的案例，以及可以讓你最大限度地從中學習的竅門和技巧。這些案例來自一些跨國公司，如諾華制藥、默克制藥、戴爾、強生等公司。這些階段會讓人情緒低落、緊張，同時具有重大的意義并激發人的思考。本書將指導你順利地渡過這些高峰和低谷，并幫助你取得更強大的自我意識和領導技能。
本書根據對諸如強生、英特爾、通用電氣和美國銀行等知名公司超過75名高級管理人員的研究和訪談，得出了領導者成長必經的13個職業階段 。
這些階段可以提供非凡的學習和成長機會，或阻礙他們并防止進一步發展。但是經過每個階段，你都從一個位置走向另一個位置。這些都將成就卓越的你。
本書對13個階段進行解讀，每個章節都闡述一個階段，并提供了有效的工具和方法，幫助深刻理解這些階段，提高同情心和領導能力。
本書適用讀者對象：領導者、渴望擔任高層領導角色的人，以及渴望成為領導者的普通人。
前言
我們近期拜訪了一位大公司的首席執行官。這位首席執行官彼時正在和自己的直屬下級們做團隊分析。他著重將自己每一位直屬下級的技能和背景向我們做了介紹。我們被這個團隊的多元化所震撼�！澳膱F隊成員有相似點嗎？”我們問。
他點點頭：“有些相似點，例如我們每個成員都曾經被炒過魷魚�！�
這位首席執行官很驕傲地說出這一點。對他來說，被炒魷魚的經歷就是一塊勛章。他的下屬們都曾經歷過困難的時期，從經驗中學習成長。因為曾經被解雇過，團隊的成員在個人和專業上都得到了成長。困難、無法預知的事情都推動他們關注內在、找到缺陷，并嘗試去發覺究竟是什么樣的舉動導致了自己被解雇。解雇也測試了他們的韌性——這是對高度競爭商業環境中的領導力至關重要的一個特性。他們是幸存者。
我們之所以提到這一點是因為，與大家期待的不同，成功的職業生涯往往不是一帆風順、持續成功的。事實上，即便高效、備受贊譽與盛名的領導者也都曾經歷過懷疑、受挫和失敗的階段。職業上和個人的事件都有可能引發這樣的階段：碰到一個差勁上司、經歷離婚、接手一項吃力的新工作、在海外生活，等等。這些事件可以成為有利的成長與學習階段，也可以成為停滯、否定，甚至倒退的階段。我們把這樣的階段稱作可預見的緊張階段，因為這個階段的性質即如此。
注釋：在思考領導者如何發展方面，很多人為我們提供過幫助，其中需要特別提到幾位人士。在闡釋經驗對領導者發展的重要性上面，摩根·麥考爾是一位先驅。約瑟夫·加巴羅研究和發展了領導效力中的過渡經歷。丹·齊安姆帕和邁克爾·沃特金斯也關注過領導力發展中的過渡經歷。
13個常見階段
在本書中，我們選擇了13個階段進行解讀；每章闡述一個階段。當然，這些階段無法完全概括職業生涯的所有經歷。之所以做這樣的選擇，是因為這13個階段是高層領導者最經常提到的，并認為是特別引人注目或令人感到緊張的。如果你工作足夠長的年頭，你可能經歷其中的很多甚至全部階段。當你親身經歷時，你會發現親歷這些階段讓你在情感上、理智上，甚至精神上都會感到緊張。
之所以使用階段這個說法是因為，正如其字面意思，它們會把你從一個位置帶到另一個位置；在你經歷過構成每個階段的事件和情緒狀態后，你會用不同的眼光看待世界和自己。很多公司更傾向于避免談論這些階段或者這些階段給員工帶來的意義，所以你可能從未和別人討論過自己的經歷或者就此分享過自己的見解。
我們的目標是幫助你理解這些階段，從中學習并成功地度過這些階段。如果你能夠達到這個目標，你的領導效率一定會顯著提升。反之，你則很有可能錯過最重要的領導力發展經歷：你自己的生活。
我們的洞察力之源
我們的觀察和建議建立在那些真實管理者的親身經歷上，他們都經歷了這些可預見的和緊張的階段。我們就發展成為領導者成長的過程采訪了超過75名管理者，也曾在CDR國際公司/美世德爾塔咨詢公司領導力課程項目中指導過數百名人員。這個領導力課程項目每周都會在全球范圍舉辦，面向的對象是一些跨國公司，如諾華制藥、默克制藥、戴爾、強生以及很多其他公司。在這些課程中，我們有機會與高管們密切合作，他們也愿意敞開心扉和我們分享自己的生活和領導力經驗。他們是真實的領導者，我們通過一對一的面談和不斷的交流收集到他們的故事。
而在這本書中，我們就將講述他們所分享給我們的故事。在某些事例中，考慮到經歷的隱私性私人性質和我們的保密協議，當事人的真實姓名將被隱去。而其他的事例中，我們則得到了授權可以使用真實的姓名。這是非常需要勇氣的行為，因為這對于很多人來講是在揭示自己曾經的錯誤和失敗，以及自己深刻的情緒反應。在這些被采訪者中有一部分是專門為此書接受的采訪，而另外一部分則是我們的顧客和同事。我們尤其感謝那些同意為本書接受采訪的人士：比爾·喬治，美敦力公司前董事長和CEO；約瑟夫·巴拉迪諾，安達信環球公司前董事長和CEO；羅伯特·格林，太平洋煤氣與電力公司董事長和CEO；托馬斯·埃貝林，諾華制藥公司CEO；雷·瓦烏特，通用磨坊公司副董事長。
三位作者的背景
我們三位都曾在大型公司擔任高級職位，包括霍尼韋爾國際、通用電氣、花旗集團、福特公司、卡夫食品公司，以及諾華制藥公司。近期，我們的工作是擔任企業顧問和主管發展顧問，主要在CDR國際公司和美世德爾塔咨詢公司提供面向大公司的服務，包括英特爾、耐克和美國銀行。我們也為這些組織中的CEO和其他高管們提供教練指導。在這些私人關系和咨詢關系中，我們得以從不同的角度來觀察這些知名的領導者——我們常�？梢钥吹剿麄兘巧凸娦蜗笾獾牧硪幻�。這些私人性質的談話為我們編撰這本書提供了靈感，也豐富了素材。
我們講的有些故事具有警示作用。盡管這些階段是可以預測的，每個人的反應卻是預見不到的。如果在理智上和感情上不能誠實地面對并度過這些階段，就會對個人的職業發展帶來危險。否認現實在短期來看似乎是有用的，但是長期來看，坦誠地面對領導力方面的重大挑戰才是最有益的。書中的很多故事都能帶來希望，帶來應對挫折、困惑、陌生情況的路線圖。學習這些我們用來幫助領導者應對挑戰的技巧，你以后在工作和生活中不管遇到什么情況，都能更好地應對。
在各個階段中會碰到的問題
只要擔任過管理者，無論時間長短，你就一定經歷過一個或多個這樣的階段。無論是職業發展階段，如被任命了一項延展性項目，或者個人生活的階段，如在工作和生活之間找到讓人滿意的平衡，你應該都曾見識過種種階段的影響力和可能性。當然，很可能你在經歷這些階段時并沒有什么覺察，也缺乏對這些階段的足夠認知�；蛘�，在經歷這些階段時，即便痛苦的階段，別人一直在鼓勵你“不要停，繼續前進”，結果讓自己拒絕了這些生活和領導力經歷帶給你的豐富內涵、重要意義和內在成長。如果這些描述和你的經歷類似，那么造成這種局面的原因也許是我們生活和工作的組織視成功高于一切，用狹隘、死板的眼光來定義領導力的“發展”。所以，即便你能自我隔離開成長道路上的痛苦和自我懷疑，但卻無法在領導力方面收獲真正的發展。
學習領導力的途徑
很多公司現在都在嘗試著定義領導者應該體驗的經歷，并盡可能為領導者提供這樣的經歷，但我們認為應該更廣泛地看待領導者成長這個問題。對于每位領導者來說，對學習采取開放的態度并意識到每個階段帶來的學習機會是非常重要的。我們知道要做到這一點并不容易。盡管每個階段都是可以預見的，但是這些階段對人的心理沖擊強度確實不容忽視。即使最聰明、最高效的領導者也會在面對逆境時提及無法意料的局勢、人員因素，或者單純就是運氣不好。領導者不愿意承認在造成不利局面的因素中也有他們自身的原因，因此他們不愿自我反省，反而把自己的精力放在尋找替罪羊上（參見《為什么CEO會失敗》，戴維·多特利奇和彼得·卡伊洛合著）。
這樣的階段也許聽起來很“糟糕”，但對你的事業造成傷害的不是這個階段本身，而是你對這個階段的反應。你如何與差勁上司相處、如何對待被解雇、如何應對公司被并購決定了這些階段對你的影響是積極的還是消極的，以及你是成為強大的領導者還是裹足不前。同樣，像第一次擔當領導者這樣的階段，會為你提供很好的機遇，有些人會把這個階段當作學習和成長的機會，而對有些人而言僅僅是得到了一份新工作而已。
基于上述認識，我們來看看本書中列舉的各個階段的三個共同特點。
1．可預見性。我們描述的這些階段都是不可避免的。你也許還會不止一次地經歷其中的某些階段。即便是可預見的，它們也是隨機發生的；很多時候會讓你措手不及。另外一點可以預見的是，這些階段都是個人事件與職業事件、不利局面、未知或多元經歷的混合體。
也許你會詫異地發現在這本領導力方面的書里會探討個人問題。但我們發現，失去所愛的人、離異，還有其他重大的生活事件對于領導力表現和工作效率會產生重大影響。很多個人和組織都會無視這些事件造成的影響，而這樣的做法會妨礙領導力的發展。
2．強烈的沖擊。所有階段都會對情感和認知產生嚴重的影響。例如，像在海外工作或者負責一家企業這樣的多元化經歷會把你推出自己的舒適區。為了有效地應對這些沖擊，你需要成長，而成長則意味著改變。如果只是消極地回應，那么一個這樣的階段就足以毀掉你的事業甚至婚姻。不過也有好的方面，這種沖擊會成為促使你成長的不錯的催化劑。即便經歷一件非常不順心的事情，如遭到解雇，這種沖擊也會促使你改變自己的行為，而這一點可以為你的下一次領導角色做更好的準備。
3．階段。這個詞本身就帶有過渡和轉變的意味。一個階段可以改變你看待事物的觀點；可以讓你從不同的角度來看待工作和自我；可以激勵你學習新技能或者嘗試其他行為方法，從而提高工作效率。
戴維.多特利奇
CDR國際管理合伙人和首席執行官。曾任霍尼韋爾國際公司執行副總裁，也是許多跨國公司（如強生、美國銀行、英特爾、瑞銀集團、耐克等）的首席執行官和高管的商業顧問。他撰寫了五本領導力方面的暢銷書，如《為什么CEO會失敗》、《行為學習》、《應變領導力》。
詹姆斯.諾埃爾
CDR國際負責人。曾任喬治華盛頓大學通識教育學院副院長、通用電氣公司克勞頓維爾領導力發展中心高管培訓和領導效能開發經理、花旗銀行高管培訓部門副總裁。他同時是《領導梯隊》與《行為學習》兩本書的合著者。
諾曼.沃克
諾華公司人力資源部負責人，曾任Grand Met、卡夫食品和福特汽車等公司人力資源負責人，對尖端人才與高管發展項目開發提供咨詢。
譯者：李倩茹，周曉倩，吳景輝。
審校：范珂
第1章 有效領導力是什么 1
無效的領導力發展 3
從重要的人生階段中學習是領導力發展的一部分 6
差勁上司是潛在的脫軌器 8
從個人經歷階段中學習的一個小測試 10
第2章 領導者是怎樣學習的 13
態度是怎樣影響學習的 15
失敗是新的機遇 18
塑造新身份定位的方法 19
逆境可以鞭策學習的一個例子 22
失敗的價值 23
第3章 加入新公司 26
離開了熟悉的文化和人際網絡 28
助推新旅程 32
領導力學習中重要的一堂課 36
第4章 進入領導角色 38
新領導面臨的挑戰 40
公司該怎樣幫助新領導者 44
遇到困難很正常 46
現在的學習會帶來將來的回報 51
第5章 接受拓展型任務 53
拓展型任務所帶來的痛苦 55
在拓展型任務中常見的“受傷” 58
如何應對拓展型任務，獲得最佳的學習效果 61
組織如何提供幫助 63
第6章 承擔管理企業的責任 66
企業領導者的思維方式 68
成為無所不知的總經理是危險的 71
企業中的兩難現實 73
晉升是一段旅程 76
第7章 應對該由你擔責的重大失敗 78
失敗、認知與真相 80
面對失敗的三不要 82
面對失敗的四要 85
公司對待失敗的態度所產生的影響 88
第8章 應對差勁上司和有競爭關系的同事 90
關于“差勁”的連續體 91
在戰斗或離開之前需要思考的問題 96
差勁上司和差勁同事如何助力優秀領導者 98
為何反應是重要的 104
第9章 失去工作或錯過晉升的機會 105
反應與反思 107
自我毀滅的信號 110
如何在這種狀況下成長 113
出現最壞的情況時 116
第10章 成為公司收購或合并的一部分 119
重新加入公司 120
努力學習而不是僅限于如何保住工作 123
初步適應局面 127
隨著公司的變化成長 129
第11章 在不同的國家或文化中生活 133
在國外生活所面臨的挑戰 135
國外工作時需要避免的陷阱 137
如何利用這一千載難逢的機會 140
返回國內 144
第12章 在工作和家庭之間尋求一種有意義的平衡 146
開始意識到平衡這一問題 148
考慮你需要忍受什么 151
體驗回報 158
第13章 放棄野心 160
“放棄”的含義 161
這是怎樣一個過程 162
如何成功地度過這個階段 166
成就他人，留下財富 168
第14章 面對人生劇變 171
悲劇是如何影響發展方向的 173
如何應對劇變 177
全新的角度使領導者走向成熟 179
如果公司沒有心理援助方面的機制 181
第15章 對體系喪失信心 183
喪失信心和尋找意義 185
目標明確的領導 192
第16章 企業如何利用每個階段來發展領導力 193
傳統意義上的領導力發展 194
公司如何促進學習 197
以新方式來發展領導力的益處 203
第17章 存續發展的八個指導步驟 208
步驟1：學會堅韌不拔 209
步驟2：接受應該由你承擔的責任 212
步驟3：反省 213
步驟4：尋求合作伙伴、家庭、朋友和專業人士的支持 215
步驟5：發展和使用專業人脈 217
步驟6：尋求庇護 218
步驟7：獲得從全局看待問題的能力 219
步驟8：冒險 220
退休 221
與人分享你的經驗 222
卓越領導之旅，心力修煉之旅
“你經歷過的最大挫敗是什么？”
在與一位我非常尊重的董事長面試時，這是他必問的問題。在某個重要職位的面試中，一個候選人在各個方面的表現都很優秀，但被問到這個問題時，想了一會回答：“到目前為止，我的生活和職業生涯都十分順利，還真沒有什么挫敗。”
最后，公司還是放棄了這個候選人。我有些不太理解，董事長跟我解釋，這些核心崗位，我需要找到成熟、練達、心力強大的領導者�；谧约憾嗄甑慕涷灴偨Y，技能可以通過培訓的方式提升；，但要形成強大的心力，必須要通過挑戰和挫敗的淬煉。
成功讓人舒爽，挫敗讓人成長
1988年，創新領導中心——美國最大的領導力教育機構——對超過1000名優秀的管理者進行了調查，探究他們是如何學習成長的。得出的結論是：70%的學習來自工作歷練，也就是干中學。
這個結論并不是非常準確。世事洞明皆學問，人情練達即文章。我們不僅在工作中學習，也在生活中成長。另外，相對于成功的經歷而言，失敗是更好的老師。
大多數連續成功的人，根基都不太牢靠。沒有經歷過失敗，領導者就不愿意走出自己的舒適區。失敗會讓人變得深刻。失敗會讓人意識到自己容易犯的錯誤，也會逼迫我們重新審視自己。身處困境時的經歷可以教會我們很多。
從失敗中學習需要開放的心靈
另外，并不是所有的人，都能夠從失敗的經歷中得到教益。情商大師丹尼爾·戈爾曼研究發現，“失敗的領導者通常都缺乏自我認知”。低效的領導者不肯承認自己的弱點，；他們不愿反省，失敗時不愿承擔責任。這樣的領導者可能很聰明，但正是因為缺乏自我認知，導致他們在面對新的挑戰時很難成功。
反之，高績效的領導者很清楚自己的強項與短板，他們談論并思考自己的局限和失敗并從中吸取經驗。不論在順境或逆境中，他們都堅持學習、適應并適時做出反應。他們用心觀察與思考，不斷發展自我；他們保持清醒的頭腦和開放的心態，不斷塑造更成熟的人格，提升自己的心力。
很多領導者在經歷艱難的階段時，因為種種原因，并沒有什么覺察，或者不愿意直面它。結果讓自己拒絕了這些生活和工作經歷帶給自己的豐富內涵、重要意義和內在成長。
這樣的艱難階段也許聽起來很“糟糕”，但對你的事業造成傷害的，不是這個階段本身，而是你對這個階段的反應。低效的領導者忙著怨天尤人，優秀的領導者則借助這些階段超越自我，鳳凰涅槃。
一本濃縮了13個艱難經歷的心力修行指引
因為從某個艱難的挑戰中獲益良多，但又痛感成長太慢，我曾經異想天開：如果未來能設計一臺機器，讓人們能夠在短短一周內，體驗一把濃縮版的工作和人生經歷，該是多么有價值。
本書無疑朝著這個目標前進了一大步。作者們本身就是有豐富經驗和閱歷的高管，在為其他高管提供領導力輔導的過程中，又“看到”了更多的人生和工作中的艱難時刻。為了撰寫本書，他們采訪了諸多頂級企業的CEO，這些身經百戰的領導者也毫無保留地跟他們分享了自己成長的經歷。
在此基礎上，作者們精心提煉了13個我們都可能會經歷的、有強烈沖擊的艱難時刻。這些時刻會讓我們緊張、情緒低落。然而，這些階段同時具有重大的意義并激發我們的思考。這些階段也將為我們成為一位更堅強、更有影響力的領導者奠定基礎。
十年前第一次讀本書的時候，就感慨如果能早讀到該有多好，可以少走很多彎路。十年后再讀，又有很多全新的體會。從一本經典之作中能汲取多少養分，取決于我們自身的閱歷。
如果您剛踏上領導之旅，這本書如同導師，可以幫助您更快地成長。
如果您是資深的領導者，閱讀這本書如同與一位好友對話，可以幫助您停下急匆匆的腳步，從過往的經歷中沉靜反思，汲取更多的能量。
最后，衷心感謝電子工業出版社，尤其是晉晶老師。這并不是一本新潮的書，在推薦給電子工業出版社后心情忐忑。但晉老師的慧眼識珠，讓一個更好的中文版再度面世。翻譯是件良心活，特別感謝參譯員周曉倩女士、李倩茹女士和吳景輝先生的使命感、專業熱情和傾心翻譯，以及范珂先生的精心審校。
領導力是一生的修煉。卓越領導之旅，即心力修煉之旅。我們都跋涉在領導之旅中。衷心祝愿您在閱讀中有所收獲。
康至軍
HR轉型突破中心創始人
……
新書資訊