《什么是精益六西格瑪（鉆石版）/卓越績效經(jīng)典書叢》運用真實生活中的事例，解釋了精益六西格瑪?shù)乃膫�關(guān)鍵：
在更短時間內(nèi)為顧客提供更高質(zhì)量的服務(wù)；
改進流程，消除缺陷；
團隊精誠合作以獲得更大的產(chǎn)出：
所有的決策都以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。
精益六西格瑪綜合了我們這個時代的兩大改進潮流：運用六西格瑪將事情做得更好和運用精益生產(chǎn)法將事情做得更快。在《什么是精益六西格瑪（鉆石版）/卓越績效經(jīng)典書叢》平實語言的指引下，你將發(fā)現(xiàn)，這種強大的質(zhì)量改進方法為你提供了識別和消除充斥于工作各個方面、環(huán)節(jié)的缺陷與質(zhì)量問題的工具。
你將確實感受到，實施精益六西格瑪對公司的宏觀影響、對你工作場所的影響和對你個人的影響。
第1部分 精益六西格瑪?shù)幕A(chǔ)
第1章 精益六西格瑪?shù)乃囊?/span>
第2章 要素1：靠速度和質(zhì)量取悅你的顧客
目標：減少缺陷
質(zhì)量、速度和低成本之間的關(guān)系
小案例
關(guān)注顧客意味著什么
結(jié)論
第3章 要素2：改進你的過程
用什么來改進過程
消除波動
波動決定“西格瑪”的水平
改進過程的流程與速度
去除過程中的浪費
結(jié)論
第4章 要素3：為獲取最大利益而合作
在合作中前進：協(xié)作的技巧
高效團隊的其他技巧
結(jié)論
第5章 要素4：基于數(shù)據(jù)和事實的決策
什么樣的數(shù)據(jù)
結(jié)論
第6章 基礎(chǔ)之外：精益六西格瑪?shù)奈鍡l法則
一些關(guān)鍵術(shù)語
精益六西格瑪法則
結(jié)論
第2部分 精益六西格瑪?shù)膶嵤?/span>
第7章 公司開始應(yīng)用精益六西格瑪
精益六西格瑪實施中的特殊員工
典型的培訓(xùn)程序
將精益六西格瑪與企業(yè)發(fā)展重點相結(jié)合
精益六西格瑪?shù)耐七M
結(jié)論
第8章 做出可持續(xù)的改進：DMAIC的圖解指導(dǎo)與
精益六西格瑪工具包
DMAIC快速瀏覽
DMAIC中的定義
DMAIC中的測量
DMAIC中的分析
DMAIC中的改進
DMAIC中的控制
結(jié)論
第9章 改進的經(jīng)驗：在精益六西格瑪項目中起的
作用
海瑟的經(jīng)歷是典型的嗎
結(jié)論
第10章 經(jīng)理必做的六件事：怎樣支持精益六西格瑪
選擇正確的項目
選擇正確的人
遵從精益六西格瑪方法
明確角色和責(zé)任
溝通、溝通、溝通
支持教育和培訓(xùn)
結(jié)論
《什么是精益六西格瑪（鉆石版）/卓越績效經(jīng)典書叢》：
一家公司的工程部因為在完成產(chǎn)品設(shè)計更改時花了太多的時間而受到了批評。當他們對設(shè)計過程進行研究的時候發(fā)現(xiàn)，每項設(shè)計需要有七位不同的經(jīng)理做出許可。當設(shè)計更改的通知送到第一位經(jīng)理那兒時，一般會在收件箱里耽擱幾天，才能被閱讀，然后傳遞到下一位經(jīng)理那里，再在收件箱里待上幾天，如此反復(fù)，等到設(shè)計更改通過的時候已經(jīng)過去了好幾個星期。
當進一步研究需要七名經(jīng)理簽字同意的目的時，他們發(fā)現(xiàn)其中的五位經(jīng)理根本沒有設(shè)計方面的知識。這個小組于是改變了流程，現(xiàn)在，設(shè)計更改只需兩位經(jīng)理同意即可。另外五位經(jīng)理則會收到設(shè)計更改的復(fù)印件，讓他們了解工作的進展，但是不需要他們簽字。兩位經(jīng)理審核設(shè)計更改意見、解決設(shè)計問題、再將設(shè)計更改傳遞給下一個步驟的時間不到一個星期。這樣產(chǎn)品設(shè)計更改過程的速度得到了提高，而顧客得到改進產(chǎn)品的周期也比過去縮短了。
在《什么是精益六西格瑪（鉆石版）/卓越績效經(jīng)典書叢》的第7章，我們將列舉一些幫助揭示流程問題的概念和改進工具的例子。
去除過程中的浪費
在醫(yī)院，對于任何一個外科醫(yī)生來說，他們每人都有一套專用的手術(shù)器械，這已成了定規(guī)。在斯坦福臨床醫(yī)學(xué)院的心臟外科，這意味著在進行每臺手術(shù)時，都需要有六個不同的托盤，每個醫(yī)生一個。
然而精益六西格瑪?shù)囊粋�理念就是認為不必要的復(fù)雜性增加了成本、時間和巨大的浪費。所以，斯坦福醫(yī)學(xué)院把所有的外科醫(yī)生集中到一起，問道：“我們能夠改變一下這個定規(guī)嗎？”自然，外科醫(yī)生們剛開始都持懷疑的態(tài)度：“我們每個人都需要有自己的手術(shù)器械。”
但是真實的情況是怎樣呢？進一步來檢查這個問題的時候，外科醫(yī)生們認識到使用六種不同的器械對于手術(shù)的成功與否并沒有什么影響。幾次討論之后，他們同意使用一套標準手術(shù)器械。這就意味著采購部門可以減少手術(shù)器械購買的品種規(guī)格，而更多地購買他們所需要的標準儀器。
在斯坦福醫(yī)院里，這一條簡單原理和其他的精益六西格瑪概念繼續(xù)得到應(yīng)用。結(jié)果呢？每年的材料成本降低了2 500萬美元。護理成本也降低了，冠狀動脈搭橋手術(shù)的平均費用下降了40％，而心臟外科手術(shù)的死亡率從7．1％下降到了3．7％。
如果讓你來解決這個問題，你也許會以更傳統(tǒng)的方式來考慮這個問題，試圖去更好更快地準備手術(shù)器械，而不是首先想想這些托盤是否必要。
結(jié)論
過程改進是提高公司輸出與結(jié)果的唯一辦法。你必須檢查每個工作流程。觀察過程波動，考慮它對過程的影響。
首先，你要變成一個“過程思考者”——一個用過程的概念來考慮問題和后果的人。完成這個理念上的飛躍將給你帶來深遠的影響。
假設(shè)在你負責(zé)的項目或部門中，有些工作——一份報告、一份訂單、一個零件裝配——沒有按時完成或發(fā)生錯誤。對于我們來說，本能的反應(yīng)是找出誰犯的錯，誰應(yīng)該負責(zé)。
我們中的每個人都會犯錯，但是一個過程思考者會從過程中找原因，因為大多數(shù)的問題是由于過程引起的。他們會問：“我們是否讓員工明白了顧客的期望？這個人有足夠的信息、材料和設(shè)備等來做好工作嗎？這個人接受過工作培訓(xùn)嗎？問題發(fā)生的關(guān)鍵原因是什么，我們?nèi)绾畏乐顾俣劝l(fā)生？”
如果當問題出現(xiàn)的時候，你首先會想“過程中發(fā)生了什么”，而不是“這個人實在是太差勁了”，那么你就真正成了一位過程思考者。
……
新書資訊