《王者歸來(lái)》試圖解答在企業(yè)管理領(lǐng)域兩個(gè)普遍又令人困擾的問(wèn)題：企業(yè)為什么成長(zhǎng)得那么艱難？企業(yè)艱難地做大后，為什么不少企業(yè)又衰落了？
作者通過(guò)自己研發(fā)的“鴻風(fēng)12鏟”進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)：原來(lái)CEO是企業(yè)發(fā)展的最大障礙！
為什么本是企業(yè)中流砥柱的CEO卻蛻變成企業(yè)的掘墓人？
本書(shū)嘗試給出答案，并提出改變這一宿命的方法：企業(yè)要想持續(xù)壯大，CEO的思維成熟是關(guān)鍵，CEO的領(lǐng)導(dǎo)力是核心，CEO的自我修煉是根本。
CEO突破了，整個(gè)企業(yè)就飛躍了；
CEO停步了，整個(gè)企業(yè)就窒息了；
CEO迷惘了，整個(gè)企業(yè)就混亂了。
如果你掌握企業(yè)的命脈，如果你不想成為企業(yè)的“亡者”，那就行動(dòng)起來(lái)，成為名副其實(shí)的“王者”吧。
這是一本專為企業(yè)老板、CEO寫(xiě)的書(shū)。如果你已經(jīng)是或夢(mèng)想成為這樣的人，可以閱讀此書(shū)。它為老板或CEO的突破勾畫(huà)出了一條路徑。
這不是一本快餐書(shū)，需要你用心來(lái)讀！閱讀時(shí)，如果你不接受它，也不要輕易地反對(duì)它。如果你感覺(jué)到了心痛，說(shuō)明你已被觸動(dòng)……
企業(yè)家們都在追求“做大、做強(qiáng)、做久”。但是，在中國(guó)，近些年來(lái)，看看我們的周圍，有多少“轟轟烈烈”企業(yè)和企業(yè)家遵循著同樣的規(guī)律走向了“滅亡”的宿命。快速擴(kuò)張而亡！貪婪虛榮而亡！違背“商道”而亡！違背“規(guī)律”而亡！CEO“謀殺”企業(yè)而亡！…… 他們?yōu)槭裁葱母是樵傅馗约旱呢?cái)富過(guò)不去？他們?yōu)槭裁葱母是樵傅馗约旱膲?mèng)想過(guò)不去？他們?yōu)槭裁从脦资男难⑿列量嗫嗟貫樽约航ㄔ熳詈蟮臍w宿——監(jiān)獄？企業(yè)如何走出這些宿命？本書(shū)將告訴你答案。
姜洋，生于1966年，山東煙臺(tái)人，中歐國(guó)際工商學(xué)院MBA，企業(yè)成長(zhǎng)學(xué)綜合研究的權(quán)威學(xué)者。 曾任EF（英孚）中國(guó)區(qū)總經(jīng)理、上海世界貿(mào)易大廈總經(jīng)理，現(xiàn)任上海鴻風(fēng)涵遠(yuǎn)商務(wù)咨詢公司董事長(zhǎng)。 姜洋主要研究和講授的核心課程有：“管理者完成目標(biāo)的五步19法”、“王者歸來(lái)
叢書(shū)序
序 讓中國(guó)的CEO們盡快明智起來(lái)
為什么叫《王者歸來(lái)》？
上篇 關(guān)于中國(guó)企業(yè)的9個(gè)問(wèn)題
問(wèn)題1：中國(guó)正在崛起，但差距還很大，為什么？怎么辦？
問(wèn)題2：為什么中國(guó)還沒(méi)有孕育出世界級(jí)的企業(yè)和企業(yè)家？
問(wèn)題3：為什么中國(guó)眾多CEO的人生終點(diǎn)是監(jiān)獄？
問(wèn)題4：CEO都知道變革的重要性，但是企業(yè)的變革為何相當(dāng)艱難？
問(wèn)題5：為什么滿大街都是管理書(shū)籍而破產(chǎn)企業(yè)依然很多？
問(wèn)題6：中國(guó)家電行業(yè)三巨頭的歷程為何如此不同？
問(wèn)題7：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)馬拉松賽，企業(yè)超越領(lǐng)先者的力量來(lái)自哪里？
問(wèn)題8：海爾出現(xiàn)在山東是偶然的，還是必然的？
問(wèn)題9：CEO為什么最后變成了企業(yè)發(fā)展的最大障礙？
中篇 鴻風(fēng)12鏟
引子
第1鏟：市場(chǎng)機(jī)會(huì)
第2鏟：產(chǎn)品
第3鏟：品牌
第4鏟：組織能力
第5鏟：組織基因
第6鏟：社會(huì)文化
第7鏟：群體“黑洞”
第8鏟：領(lǐng)導(dǎo)者
第9鏟：自我學(xué)習(xí)
第10鏟：三個(gè)“死結(jié)”
第11鏟：外部學(xué)習(xí)
第12鏟：四心
下篇 CEO的8項(xiàng)修煉
修煉1：CEO思維的成熟才會(huì)有企業(yè)的成熟發(fā)展
修煉2：與“政府”保持密切聯(lián)系，與“官場(chǎng)”保持安全距離
修煉3：從“單思維管理”向“彼此沖突的雙思維管理”轉(zhuǎn)變
修煉4：CEO要避免在中國(guó)文化的浸淫下墮落成“企業(yè)帝王”
修煉5：企業(yè)老板要明白“企業(yè)并非自己的”
修煉6：求之于勢(shì)，不責(zé)于人
修煉7：以領(lǐng)導(dǎo)力的提高為核心修煉
修煉8：不要讓自己成為企業(yè)發(fā)展的最大障礙
附錄
后記
上篇 關(guān)于中國(guó)企業(yè)的9個(gè)問(wèn)題
問(wèn)題1：中國(guó)正在崛起，但差距還很大，為什么？怎么辦？
從縱向看，我國(guó)經(jīng)過(guò)30年的改革開(kāi)放，發(fā)生了天翻地覆的變化，這是有目共睹的。我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平已經(jīng)超越了很多國(guó)家，成為世界政治經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的重要力量。特別是2008年7月在日本北海道洞爺湖舉行的G8峰會(huì)上，很多媒體都感到中國(guó)的影子正變得越來(lái)越厚重，成為眾多討論話題中的關(guān)鍵因素，這也充分展示了中國(guó)的實(shí)力與國(guó)際地位。意大利《新聞報(bào)》稱，中國(guó)是這次峰會(huì)中除八國(guó)以外的最重要參與者。美元貶值、人民幣升值、全球變暖、朝核問(wèn)題、中日關(guān)系問(wèn)題等，離開(kāi)中國(guó)都談不了。不管中國(guó)有沒(méi)有被正式邀請(qǐng)，此次峰會(huì)都將成為事實(shí)上的首屆G9會(huì)議。
當(dāng)下的全球，中國(guó)和美國(guó)、日本已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)上的三大強(qiáng)國(guó)。但是，從橫向看，仔細(xì)比較分析這三個(gè)國(guó)家的相關(guān)數(shù)據(jù)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多令人費(fèi)解的現(xiàn)象，值得我們深思。
國(guó)土面積：中國(guó)的國(guó)土面積和美國(guó)相當(dāng)，卻是日本國(guó)土面積的25倍。
國(guó)家歷史（到2007年）：我們比美國(guó)歷史長(zhǎng)約22倍，比日本歷史長(zhǎng)將近1倍。
國(guó)家人口數(shù)量：我們是日本人口的10倍左右，是美國(guó)人口的4倍左右。
國(guó)家GDP（2006年）：美國(guó)的GDP是中國(guó)的5倍，日本的GDP也將近中國(guó)的2倍。
世界500強(qiáng)企業(yè)的數(shù)量（2008年）：美國(guó)153家，日本64家，中國(guó)36家（包括中國(guó)香港地區(qū)4家和臺(tái)灣地區(qū)6家），美國(guó)的數(shù)量是中國(guó)的4.2倍，日本的數(shù)量也是中國(guó)的1.5倍。
國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力排名：根據(jù)世界經(jīng)濟(jì)論壇發(fā)布的《2006-2007年全球競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告》，美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力排在全球第6位，日本排在全球第7位，而中國(guó)排在第54位。
看了上述數(shù)據(jù)對(duì)比后，我想只要有正常思維的人都會(huì)連問(wèn)好幾個(gè)為什么？
為什么一個(gè)歷史悠久的泱泱大國(guó)相對(duì)而言卻如此落后？
實(shí)行改革開(kāi)放政策之后，我們策馬揚(yáng)鞭，奮起直追，但是嚴(yán)峻的事實(shí)告訴我們，我們和以美、日為代表的強(qiáng)國(guó)之間依然還有很大的差距，并且這種差距不單是簡(jiǎn)單的數(shù)量上的差距。
問(wèn)題在哪里？我們?nèi)绾尾拍茏龅酶谩⒆返酶欤?/span>
問(wèn)題2：為什么中國(guó)還沒(méi)有孕育出世界級(jí)的企業(yè)和企業(yè)家？
《2006-2007全球競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告》的第二章中有一段引言：
財(cái)富是由一個(gè)國(guó)家一旦擁有就能夠利用其人力、資本和自然資源生產(chǎn)商品和服務(wù)的生產(chǎn)力創(chuàng)造的。生產(chǎn)力取決于國(guó)家的微觀經(jīng)濟(jì)能力，而這種能力根植于企業(yè)（當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)和跨國(guó)企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)）的成熟性和國(guó)家的企業(yè)環(huán)境質(zhì)量。除非微觀經(jīng)濟(jì)能力得到提高，否則繁榮的可持續(xù)性增進(jìn)就不會(huì)出現(xiàn)。
所以，一國(guó)的強(qiáng)大主要依賴經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大，而經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大必須要有眾多強(qiáng)大的企業(yè)，正如2008年，美國(guó)有153家世界500強(qiáng)企業(yè)，日本有64家世界500強(qiáng)企業(yè)。
中國(guó)和俄羅斯、印度、巴西被世人合稱為新興市場(chǎng)的“金磚”四國(guó)[BRIC，B代表巴西（Brazil）；R代表俄羅斯（Russia）；I代表印度（India）；C代表中國(guó)（China）]。在這四個(gè)新興市場(chǎng)中，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展最好最快，市場(chǎng)容量最大。但是，改革開(kāi)放30年了，為什么成為世界最大的新興市場(chǎng)的中國(guó)卻沒(méi)有孕育出更多的世界級(jí)的企業(yè)和企業(yè)家，而世界500強(qiáng)企業(yè)在中國(guó)的市場(chǎng)中卻如魚(yú)得水？
這個(gè)論點(diǎn)是不是夸張了些？一些人可能會(huì)反對(duì)說(shuō)：中國(guó)（包括香港地區(qū)、臺(tái)灣地區(qū)）2008年不是也有36家世界500強(qiáng)企業(yè)嗎（見(jiàn)表1-1）？
仔細(xì)分析一下這個(gè)名單，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，大陸的27家企業(yè)中有25家是“國(guó)字頭”的企業(yè)，只有2家企業(yè)是非國(guó)有企業(yè)——平安保險(xiǎn)（462）和聯(lián)想集團(tuán)（499）。而最能說(shuō)明實(shí)力的這兩家企業(yè)都在500強(qiáng)中排名靠后。其中，聯(lián)想非常驚險(xiǎn)地排在499，如果平安保險(xiǎn)的排名被《財(cái)富》雜志正式調(diào)整后，聯(lián)想將被排在第500位。
長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵在2008年7月13日的博客上也對(duì)此發(fā)表了評(píng)論：“中國(guó)的‘世界500強(qiáng)’基本上是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占主導(dǎo)地位的‘全運(yùn)會(huì)冠軍’，至今我們還是匱乏能主宰世界主流市場(chǎng)和主流行業(yè)的偉大商業(yè)機(jī)構(gòu)，因此，尚未從根本上改變中國(guó)經(jīng)濟(jì)大而不強(qiáng)的尷尬局面。”
而香港和臺(tái)灣地區(qū)共有9家上榜企業(yè)，他們都是非國(guó)有企業(yè)。
再看《2006-2007全球競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告》中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)（BCI）2006年的排名（共121個(gè)國(guó)家和地區(qū)）：
美國(guó)第1；
日本第9；
韓國(guó)第25；
印度第27；
中國(guó)第64。
同時(shí)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)環(huán)境質(zhì)量的排名上，中國(guó)排在第65位；在企業(yè)運(yùn)營(yíng)與戰(zhàn)略的排名上，中國(guó)排在第69位。
由此可見(jiàn)，無(wú)論是企業(yè)個(gè)體還是企業(yè)整體，我們都沒(méi)有形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，盡管我們的企業(yè)身處于世界上最大的新興市場(chǎng)之中。
雄心勃勃的中國(guó)企業(yè)家們，我們?cè)撊绾巫兏锊拍苡忻馈⑷掌髽I(yè)般輝煌的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)？
凡是一個(gè)內(nèi)心充滿了自豪和倔強(qiáng)感的中國(guó)人幾乎都記著拿破侖曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的一句話：中國(guó)是東方一頭沉睡的雄獅，一旦把她驚醒，世界將為之一震。
如何才能徹底驚醒她？
也許，這頭雄獅已經(jīng)醒了，但被捆住了，捆住這頭雄獅的魔力是什么？
如何才能使這個(gè)“王者”威風(fēng)凜凜地展現(xiàn)在世人面前？
問(wèn)題3：為什么中國(guó)眾多CEO的人生終點(diǎn)是監(jiān)獄？
企業(yè) 企業(yè)家 時(shí)間
南德 牟其中 10年（1989-1999）（從上任到被拘的時(shí)間）
格林科爾 顧雛軍 10年（1995-2005）（從在內(nèi)地?cái)U(kuò)張到被拘的時(shí)間）
德隆 唐萬(wàn)新 18年（1986-2004）（從創(chuàng)業(yè)到被拘的時(shí)間）
中航油 陳久霖 7年（1997-2004）（從上任到被拘的時(shí)間）
紅塔山 褚時(shí)健 18年（1979-1997）（從上任到被拘的時(shí)間）
健力寶 李經(jīng)緯 18年（1984-2002）（從上任到被審查的時(shí)間）
三九藥業(yè) 趙新先 19年（1985-2004）（從上任到被拘的時(shí)間）
伊利集團(tuán) 鄭俊懷 22年（1983-2004）（從上任到被拘的時(shí)間）
……
上述“企業(yè)家”名單僅僅是部分被媒體大量報(bào)道過(guò)的，那些沒(méi)有被媒體關(guān)注過(guò)的衰亡的企業(yè)和企業(yè)家還有很多。如果你愿意去搜尋，這個(gè)名單可以列得很長(zhǎng)、很長(zhǎng)……
在中國(guó)做企業(yè)的CEO是相當(dāng)艱難的。他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)實(shí)業(yè)強(qiáng)國(guó)的夢(mèng)想一直在艱苦奮斗，同時(shí)，由于環(huán)境約束力弱，危險(xiǎn)性也很大。對(duì)一些CEO來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)甚至比販毒還危險(xiǎn)。
這些“聰明”的人都怎么了？
是什么奪去了他們美好的事業(yè)，甚至美好的人生？
對(duì)他們來(lái)說(shuō)，難道輝煌過(guò)后，命中注定等待著的就是冰冷的鐵窗？
問(wèn)題4：CEO都知道變革的重要性，但是企業(yè)的變革為何相當(dāng)艱難？
鷹的重生的故事被TCL的CEO李東生講過(guò)后已廣為傳播，給管理者們帶去了很多思考。
鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥(niǎo)類，可達(dá)70歲。要活那么長(zhǎng)的時(shí)間，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。此時(shí)，它的喙變得又長(zhǎng)又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開(kāi)始老化，無(wú)法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過(guò)一個(gè)十分痛苦的更新過(guò)程——150天漫長(zhǎng)的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。
鷹首先用它的喙擊打巖石，直到喙完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來(lái)。
鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來(lái)后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5個(gè)月以后，新的羽毛長(zhǎng)出來(lái)了，鷹重新開(kāi)始飛翔，再度過(guò)30年的歲月！
這是自然規(guī)律，人們都知道，也很容易懂。但輪到自己的企業(yè)卻是很難做到重生。內(nèi)部的員工、外部的民眾都只能看著它一天天衰落、衰老，直至死亡。目前最典型的企業(yè)案例就是上市公司春蘭空調(diào)，它從曾經(jīng)行業(yè)第一的位子上一路下滑，從2005年開(kāi)始，已經(jīng)連續(xù)三年虧損了，面臨被逼退市的境地。
企業(yè)如同鷹，要長(zhǎng)生、重生，都需要變革，可變革為何如此艱難？是什么力量在阻擋著企業(yè)的發(fā)展和重生？
可以說(shuō)，變革企業(yè)是CEO的唯一核心要?jiǎng)?wù)。在企業(yè)的變革中，CEO應(yīng)該表現(xiàn)出什么樣的素質(zhì)呢？
問(wèn)題5：為什么滿大街都是管理書(shū)籍而破產(chǎn)企業(yè)依然很多？
人類從來(lái)就不缺乏戰(zhàn)勝各種困難的智慧。
古往今來(lái)，無(wú)數(shù)偉人創(chuàng)造過(guò)輝煌，無(wú)數(shù)的思想家為人類的智慧寶庫(kù)不斷地增添新的內(nèi)涵。在信息傳播非常發(fā)達(dá)的今天，幾乎每一個(gè)成功的企業(yè)和企業(yè)家都將自己成功的經(jīng)驗(yàn)和秘訣寫(xiě)成了書(shū)。全世界有成千上萬(wàn)的學(xué)者在研究如何能夠成功地經(jīng)營(yíng)企業(yè)，相關(guān)的文章、訪談、網(wǎng)站、書(shū)籍、光盤等用“汗牛充棟”已無(wú)法形容其浩瀚。
每一個(gè)企業(yè)家只要愿意，都可以找到適合自己和自己的企業(yè)發(fā)展需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和工具等。
但是，奇怪的是，為什么有的企業(yè)依然破產(chǎn)，有的企業(yè)依然長(zhǎng)不大？
難道是成功的經(jīng)驗(yàn)和理論還不夠多？
難道是成功的經(jīng)驗(yàn)和理論不好用？
如果都不是，那問(wèn)題的根源在哪里？
《第五項(xiàng)修煉》的作者、著名的管理思想家彼得·圣吉說(shuō)過(guò)：“未來(lái)唯一持久的優(yōu)勢(shì)就是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。”這絕對(duì)是真理，但是為什么人們就是不肯彎下身子學(xué)習(xí)，不敢直面問(wèn)題學(xué)習(xí)，每天依然樂(lè)不思蜀地扎在“生意堆”里？
問(wèn)題6：中國(guó)家電行業(yè)三巨頭的歷程為何如此不同？
這三個(gè)人和他們身后的三家企業(yè)在中國(guó)企業(yè)界可謂赫赫有名。他們的故事也算得上家喻戶曉了，本書(shū)僅列一二。
10年前，春蘭與長(zhǎng)虹、海爾三家公司在股市上都是被追捧者，他們?nèi)桓钱?dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)界的翹楚！
10年過(guò)后，他們?nèi)唤裉斓臓顩r又如何呢？
一、十年前
倪潤(rùn)峰
1985年，這位霸氣十足的企業(yè)家執(zhí)掌了軍轉(zhuǎn)民的長(zhǎng)虹，成為國(guó)內(nèi)最早從松下引入彩電生產(chǎn)線的企業(yè)。倪潤(rùn)峰以振興民族工業(yè)為己任，那句“長(zhǎng)虹以民族昌盛為己任，獻(xiàn)給你——長(zhǎng)虹紅太陽(yáng)”的廣告詞很煽情。
在國(guó)產(chǎn)彩電與進(jìn)口彩電的對(duì)決中，他把降價(jià)30％作為擠掉日本品牌的“決戰(zhàn)線”。他親自披上了紅綢帶，站在成都商場(chǎng)門口做起“營(yíng)業(yè)員”。那場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)創(chuàng)造了奇跡，民族品牌戰(zhàn)勝了國(guó)外品牌，長(zhǎng)虹成了彩電大王。
1998年，巔峰中的長(zhǎng)虹的產(chǎn)值曾占到四川省GDP的15％。
陶建幸
1985年，32歲的陶建幸從江蘇泰州機(jī)械局調(diào)任到泰州制冷機(jī)廠，該廠生產(chǎn)冷藏設(shè)備，也生產(chǎn)農(nóng)機(jī)及配件、閥門等。這位南京大學(xué)的畢業(yè)生的理想原本是成為科學(xué)家而不是企業(yè)家，但很快他表現(xiàn)出了經(jīng)營(yíng)的天賦。他那“與其窮養(yǎng)一窩，不如富生一子”的策略，讓那家連年虧損的制冷廠快速成為中國(guó)最大的空調(diào)生產(chǎn)基地，并且有了一個(gè)新的名字——春蘭。
張瑞敏
1984年，他由青島家電公司副經(jīng)理改任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。幾乎和倪潤(rùn)峰、陶建幸在同一年擔(dān)當(dāng)重任。
1997年，倪潤(rùn)峰和陶建幸一起，當(dāng)選為中共第十五屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員，那是他們政治上的巔峰。海爾的張瑞敏當(dāng)選中共第十六屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員還要在5年之后。
二、10年后
倪潤(rùn)峰
2001年2月，為期8個(gè)月的“趙勇新政”結(jié)束，老將倪潤(rùn)峰重掌權(quán)杖。2001年2月至2004年7月，倪潤(rùn)峰再次出山的3年半內(nèi)，主導(dǎo)了兩件大事，一是力主開(kāi)發(fā)背投電視，二是開(kāi)拓美國(guó)市場(chǎng)。這兩項(xiàng)舉措都極大地推動(dòng)了四川省GDP增長(zhǎng)。
倪潤(rùn)峰重新出山的當(dāng)年11月，長(zhǎng)虹與美國(guó)的APEX簽下合作協(xié)議，通過(guò)APEX大量出口彩電到美國(guó)市場(chǎng)。
在與APEX合作的三年里，應(yīng)收賬款不斷增加，至2004年，四川長(zhǎng)虹基本上結(jié)束與APEX的生意，僅向其銷售3559萬(wàn)美元，同時(shí)加大回款力度，回款1.09億美元。然而，4年生意下來(lái)，4.63億美元（約合人民幣38.37億元）的應(yīng)收賬款已經(jīng)形成。
1998年至2003年，四川長(zhǎng)虹5年間的凈利潤(rùn)合計(jì)為28.35億元，幾乎全部損失在APEX一樁生意里。
2004年7月，倪潤(rùn)峰以體面的理由——年齡原因——退休。但是，熟悉內(nèi)情的人都知道，真正的原因不是年齡，而是產(chǎn)品出口美國(guó)的虧損。
陶建幸
炫目的輝煌過(guò)后，春蘭開(kāi)始實(shí)施多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，從1996年起春蘭開(kāi)始涉足家電、汽車、電子等多種領(lǐng)域。市場(chǎng)分析人士指出，這是春蘭跌入低谷的重要原因和開(kāi)始。昔日占據(jù)國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)龍頭地位的春蘭空調(diào)開(kāi)始逐步衰落，最后或?qū)Ⅶ鋈皇請(qǐng)觥?/span>
到2008年5月13日，連續(xù)3年虧損的*ST春蘭暫停交易，如果不能在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)贏利，這家連續(xù)3年虧損的公司將被迫退市。
張瑞敏
2008年1月，由《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》發(fā)起主辦的《中國(guó)改革開(kāi)放30年經(jīng)濟(jì)百人榜》的評(píng)選以“影響力、推動(dòng)力、創(chuàng)新力”為標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)三個(gè)多月的數(shù)據(jù)分析、問(wèn)卷調(diào)研和專家論證后，發(fā)布了首份榜單，共有80位企業(yè)家和20位學(xué)者入選，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏榮登榜單。
“百人榜”對(duì)海爾集團(tuán)CEO是這樣介紹的：張瑞敏的神奇，在于面對(duì)企業(yè)的困境時(shí)，他總能找出堪稱經(jīng)典的解決方法，篤定從容地推行到底。從“名牌戰(zhàn)略”指導(dǎo)下的“琴島一利勃海爾”到今天的海外戰(zhàn)略，張瑞敏把一個(gè)虧損企業(yè)帶到了接近世界企業(yè)500強(qiáng)的位置，把一個(gè)產(chǎn)品制造商變?yōu)槠放苿?chuàng)造者。“日事日畢，日清日高”的管理模式，吃“休克魚(yú)”的兼并理論，“相馬不如賽馬”的用人之道，“如果不去風(fēng)險(xiǎn)更大”的海外戰(zhàn)略思想……成就了他“中國(guó)管理大師”的地位，成就了“海爾中國(guó)造”的品牌，成就了中國(guó)改革開(kāi)放的一個(gè)奇跡，更成就了國(guó)人擁有享譽(yù)世界的民族品牌的夢(mèng)想。
2007年，海爾的銷售業(yè)績(jī)是1180億元。
三位同時(shí)代的企業(yè)家，三位都創(chuàng)造過(guò)輝煌的企業(yè)家，三位都得到過(guò)社會(huì)廣泛承認(rèn)的企業(yè)家，在十多年的“馬拉松”賽跑后，境遇已經(jīng)有很大的不同。可以肯定地說(shuō)，海爾的張瑞敏比另外兩位創(chuàng)造了并繼續(xù)創(chuàng)造著更多的業(yè)績(jī)，海爾已經(jīng)是一個(gè)可以代表中國(guó)的品牌了。身處同樣的大環(huán)境，十多年后，他們?nèi)恢g已經(jīng)產(chǎn)生了質(zhì)的不同。
這場(chǎng)十多年的“馬拉松”賽中，“運(yùn)動(dòng)員”比賽的是什么樣的素質(zhì)？
人們常說(shuō)，品牌的境界是源于品牌締造者的境界。他們?nèi)徊煌陌l(fā)展軌跡告訴我們，自身內(nèi)涵的不同是境遇差別的根本原因。
表面看，他們?nèi)齻�(gè)的職業(yè)歷程是個(gè)案，但是這些個(gè)案的影子卻不同程度地出現(xiàn)在許許多多的企業(yè)老總身上，具有相當(dāng)廣的普遍性。所有的企業(yè)老總都值得對(duì)他們?nèi)说穆殬I(yè)歷程進(jìn)行研究與反思。
加強(qiáng)自身的修煉是唯一的出路。這當(dāng)然也包括張瑞敏，如果他停止修煉與突破，他或海爾的結(jié)局也會(huì)是一樣的慘。
建造一個(gè)帝國(guó)需要經(jīng)年累月的奮斗，但是毀掉一個(gè)帝國(guó)只需一瞬間。他們是怎么自毀的呢？
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